Magyar Vízgazdálkodás, 1985 (25. évfolyam, 1-8. szám)
1985 / 3. szám
lajdonítani a minőségi kiértékeléseknek, a vállalati politika stratégiai elemeinek is. Fentieket figyelembe véve, indokolt különbséget tenni a mérleg és számviteli elszámolási és döntéselőkészítési aspektusai között. Az első a számszerű egyezőség, részletezettség, a másik a tárgyilagos nagyvonalúság igényével lép fel. Az elszámolás retrospektív szemléletű, súllyal az aritmetikai műveletekre épül, amelyek természetesen nem nélkülönözik a logikai alapokat sem. A döntéselőkészítésre ezzel szemben inkább a logika igénye jellemző, nem mellőzve természetesen a nagyvonalú aritmetikai adatokat sem. Ahhoz, hogy a vállalatok vezetése időben és megfelelően alkalmazkodni tudjon a gazdasági környezet diktálta változásokhoz, szükséges, hogy az irányított gazdasági egységen kívüli és belüli összes fontos fejleményről folyamatosan informálva legyen. Az az ellentmondás, amely az információ iránti igény és a vezetés rendelkezésére álló szűkreszabott idő között fennáll, közismert. Ebből adódik az az alapvető probléma, hogy miként lehet a vállalaton belül, így többek között a mérlegben rendelkezésre álló igen terjedelmes számanyagot összesűríteni és úgy bemutatni, hogy az irányításban dolgozók relatíve kevés adatból a számukra fontos folyamatokba betekintést nyerhessenek. A vállalati munka ezen részének biztosítania kell a gazdasági folyamatok megfigyelését és a vállalatirányítás részére szükséges tájékoztatás rendelkezésre bocsátását. Ezek az információk azonban részben nagyon specifikusak vagy olyannyira részletezettek, hogy azok a vezetés számára gyakorlatilag hasznavehetetlenek, illetve tanulmányozásuk túl sok időt igényelne. Ezért ésszerű olyan rendszer megteremtése, amely a vállalati irányítás számára legfontosabb nagyságrendeket összefoglalja és ezeket a vállalatvezetés vagy a részterületek irányítói részére továbbadja. Ez a módszer a mutatószámítás. Mutatószámok alatt azok a mennyiségi és érték nagyságrendek értendők, amelyek jelentős üzemgazdasági tényekről koncentrált formában informálnak. A mutatók kialakítása lehetővé teszi előzetes összehasonlítások kidolgozását, valamint a következő időszakok feladatainak reálisabb előrelátását, mérhető alapadatok és nagyságok alapján, jóllehet néha csak tájékoztató értékkel. Fajtájuktól, belső tartalmuktól és alkalmazási területüktől függ, hogy mennyiben felelnek meg az ilyen igényeknek és várakozásoknak. A mutatószámok azonban nemcsak a távlati programok és feladatok tervének kidolgozását könnyítik meg, hanem hozzájárulhatnak a várható hatások felméréséhez is. A mutatószámok nyújtanak lehetőséget a prognózisok kialakítására is. A gazdasági környezet szinte kényszerít a vállalatokat befolyásoló különböző tényezők — a műszaki fejlődéstől az állami adópolitikán keresztül a keresletig — szisztematikus vizsgálatára. Prognózisok nélkül ma már nincs gazdálkodás. A gyakoralat tapasztalatai arra mutatnak, hogy valamely vállalat fejlesztése abban az esetben optimális eredményű, ha az illetékes szakma hosszú távú trendjét követi. Minden területen vannak olyan befolyásoló tényezők, amelyek előre — jobban vagy kevésbé — meghatározhatók. Ezzel viszont a vállalat a jövőben a gyorsan változó viszonyokhoz szükséges alkalmazkodóképességet sajátítja el. Csak az képes a szükséges rugalmassággal azonnal alkalmazkodni — ha ezt a fejlődés megköveteli —, aki már felkészült a jövőre. Fentieket összegezve megállapíthatjuk: a jelenleg érvényes számviteli rendszer módot nyújt arra, hogy a vállalati számvitel a vezetés részére jövőbe mutató, döntéseket megalapozó adatokat is szolgáltasson. Számbavéve a testületi tagok információszerzési módjait, utalnunk kell az adatbank, a központi információs bázis által nyújtott lehetőségre. Itt találhatók meg ugyanis a vállalat termelési, fejlesztési, kereskedelmi, pénzügyi, számviteli, közgazdasági, munkaügyi stb. adatai, melyeket a vezető testületek tagjai szükség szerint igénybe vehetnek. Rendszerint az ifnormációs központ foglalkozik különböző műszaki leírások, katalógusok, propektusok, találmányi leírások, hazai és külföldi szakmai publikációk gyűjtésével is, melyeket a testületi tagok ugyancsak igénybe vehetnek feladataik ellátásához. Információk beszerezhetők műszaki, gazdasági és szervezési tanácsadók útján, továbbá a különböző szervezeti egységek vezetőitől is. Fentiek mellett rendkívül tág tere nyílik a testületi tagok informálódásának a vállalat különböző fórumain és szervezeti egységeinél megtartott értekezleteken való részvétel révén, mivel itt „életközeibe" kerülhetnek a legidőszerűbb és a dolgozókat leginkább érintő problémákkal. Ebből a forrásból érdemes meríteni, mivei ez általában kendőzetlenül hozza felszínre azokat a kérdéseket, melyekből megbízható következtetéseket lehet levonni a vállalat működését illetően. Az információszerzés szempontjából figyelembe vehetők a vállalatnál lefolytatott belső és külső ellenőrzések tapasztalatai is. Az ezeket tartalmazó jegyzőkönyveket a testületi tagok a szervezeti és működési szabályzatban foglaltak szerint betekintésre ugyancsak igénybe vehetik. Az előzőekben vázlatosan ismertetett információszerzési lehetőségek mellett természetesen még egyéb csatornái is vannak a tájékozódásnak, melyek az egyes vállalatoknál eltérőek lehetnek. Ezek további lehetőséget nyújtanak ahhoz, hogy a vezető testületek tagjai hozzájussanak mindazokhoz az adatokhoz, információkhoz, melyek elősegítik a döntéshozatalhoz szükséges tájékozottságukat. A jelenleg tárgyalt témánk lezárásaként indokoltnak látszik arra a kérdésre is kitérni hogy a dolgozók fokozottabb beleszólási jogára épülő vezetési forma mielőbbi megszilárdulása érdekében rendkívül nagy felelősség hárul a vállalati hierarchia különböző posztjain funkciót betöltő vezetőkre többek között olyan szempontból, hogy lássák el megfelelő információval, tehát munícióval a vezető testületek tagjait. Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy váljék szilárd belső meggyőződésükké: a szóbanforgó vezetési forma fejlődésünk jelenlegi szakaszában igen időszerűvé vált. A csatát tehát először önmagukkal kell megvívniuk és ha ennek eredményeként ez a nézet vezetési felfogásukban mélyen gyökeret ver, akkor a demokartizmüs továbbfejlesztésével kapcsolatos elgondolásokat viszonylag rövid idő múlva majd siker koronázza. Világosan kell látnunk azt, hogy ma már nem elegendő csak a dolgozókat meghallgatni és véleményüket esetenként kikérni. Ez a felfogás már a múlté. A dolgozók meghallgatásán nyugvó vezetés a dolgozók részvételére építő vezetésnek tulajdonképpen csak kezdetleges formája. Az a körülmény, hogy a dolgozók önkifejtést és elismerést igényelnek, lényegesen többet jelent, mint a puszta meghallgatás igényét, ti. azt jelenti, hogy a dolgozók tevőlegesen részt akarnak venni a munkájukkal, munka- és életkörülményeikkel kapcsolatos döntések kialakításában. Ma már egyre inkább erről van szó és nem pusztán az értekezletek, közlemények, vagy a vezetők és vezetettek közötti gyakori beszélgetések igényéről. Természetesen a dolgozóknak a döntésekbe való bevonását nem lehet leszűkíteni a munka külső, környezeti elemeinek megjavítására irányuló intézkedésekre, hanem a munka belső tartalmiszerkezeti sajátosságainak megjavítását szolgáló elhatározások előkészítésében és eldöntésében is „részeltetni" kell őket. A rendelkezésre álló tudást — éppen úgy mint a felhasználható eszközöket — különböző mértékben lehet hasznosítani. A szervezettségtől és a kezdeményezés mozgósítási fokától függ, hogy az elvileg (potenciálisan) rendelkezésre álló teljes tudást, a teljes információkészletet és a termelési eszközöket egyegy gazdasági egység menyire használja ki a termelés érdekében. Ha a váll la lati mechanizmus ösztönöz a tudás átadására, ha szervezetileg is biztosítja a vezetők és a dolgozó kollektíva véleménycseréjét (információcseréjét), akkor jelentősen megkönnyíti a potenciálisan meglevő tudás hasznosítását. Rossz vezetési módszerek esetén nemcsak kihasználatlan termelési kapacitás, hanem kihasználatlan tudás, kezdeményezés és alkotó szellem is van. Ezzel szemben a kezdeményezés és az információ mindig kimeríthetetlen folyam azok számára, akik valóban meríteni akarnak belőle. Helyes vezetési módszerek alkalmazásával olyan feltételeket lehet létrehozni az egyéni, csoport- és vállalati érdekek összhangbahozatalára, amelyek között az egyének és a csoportok úgy érhetik el céljaikat, hogy erőfeszítésüket a vállalati érdekek szolgálatába állítják. Ennek természetesen fontos előfeltétele, hogy a szervezet céljai feleljenek meg a társadalmi elvárásoknak. L. F. 26 I
