Magyar Vízgazdálkodás, 1982 (22. évfolyam, 1-8. szám)

1982 / 4. szám

tudásukat tekintve egymástól függetlenül is tudnak dolgozni;

— a team létszáma ne legyen túlméretezett;

— egy időre állandósítani kell a létszámot, hogy létrejöjjön a csoport-összetartozás;

— a megoldandó feladat (cél) világos, egyértelmű megfogalmazása és ezekkel való azonosulás a team tagjai részéről ;

— célszreű munkamegosztás, az egyes tagok feladatainak helyes kijelölése, a feladat, illetve az egyes közbeeső szakaszok teljesítési határidőinek megállapítása;

— a tagok érdeklődésének és a team céljának összhangja, valamint készséges részvétel a munkában;

— a team kielégítő jogköre feladatának ellátásához, adatkérési joga és joga arra, hogy nem tagokat is együttműködésre kérjen fel;

— megfelelő erkölcsi és anyagi motiváció;

— a feladat jellegének megfelelő munkamódszerek kialakítása;

— a jó kapcsolat a team-tagok között, kölcsönös bizalom, és megértés, messzemenő együttműködési készség;

— megfelelő kommunikáció, teljes tájékozottság, kölcsönös véleménycsere, rendszeres tanácskozások;

— a team-et létrehozó szerv vezetőinek támogatása és rendszeres érdeklődése a team munkája iránt.

Egy-egy team hatékony működésének egyik fontos feltétele a megfelelő kommunikáció. Igazi team-munkáról csak ott beszélhetünk, ahol nemcsak a csoport vezetője és tagjai között állnak fenn kapcsolatok, hanem ahol intenzív kommunikáció és interakció valósul meg az összes tagok között is. Ez a követelmény csak abban az esetben teljesülhet, ha a tagok száma kicsi, vagyis a kommunikáció tekintetében fennálló követelmény egyúttal korlátozó tényezője a team nagyságának is.

Az információ-csere biztosítása érdekében meg kell szervezni a tájékoztatás rendszerét és módját. Ennek keretében megfelelő helyiségeket kell berendezni és meg kell könnyíteni a tagok találkozását.

Ha azt akarjuk elérni, hogy a team munkája gyümölcsözőbb legyen, mint az egyes személyek által végzett munka, akkor a team-en belül a tagok által tett javaslatokra gyorsan és határozott formában kell reagálni. Független szakemberekből álló team-en belül azonban sokszor nehézséget jelent a javaslatok kölcsönös felülvizsgálata. A team valamelyik tagjának javaslatait annál inkább elfogadják, minél nagyobb tekintéllyel és tapasztalattal rendelkezik az illető. A team-tagoknak tehát először meg kell teremteniük a maguk sajátos közösségét, hogy ezzel megszilárdíthassák rangjukat.

Az egészséges team-ben a hosszú együttműködés révén megszervezett szakmai tudás mellett jelentős erkölcsi erők halmozódnak fel, nem beszélve a jól bedolgozott team-ben rejlő szellemi tőkéről.

A team-tagok kiválasztása

Aki a vezetés lényegével tisztában van, az jól tudja, hogy mindenfajta tevékenység sikere elsősorban az embereken múlik. Nem kivétel ez alól a team-munka sem. A siker alapvető feltétele itt a team tagjainak megfelelő kiválasztása.

Azokat a szempontokat, amelyekre a kiválasztásnál figyelemmel kell lenni, tömören a következőkben foglalhatjuk öszsze:

— szükséges szakképzettség;

— kívánnatos személyi tulajdonságok (az előzőekben vázoltak figyelembevételével);

— az a lehetőség, hogy a dolgozót a team-munka érdekében mentesíteni lehessen munkakörének ellátása alól.

Ami a szükséges szakképzettséget illeti, a tipikus team jellemző vonása a munkatársak olyan összetétele, amely lehetővé teszi a feladat komplex megoldását. Ezért a team-ot vagy úgy állítjuk össze, hogy abban részt vegyenek mindazoknak a területeknek vagy részlegeknek a reprezentánsai, amelyeket a feladat és megoldásának következményei érintenek vagy pedig úgy, hogy előzetes vizsgálattal megállapítjuk, milyen területek szakembereire van szükség a feladat teljes megoldásához és ennek a vizsgálatnak az eredményeihez képest választjuk ki a szükséges szakembereket.

Azok a tulajdonságok és magatartásmódok, amelyek a team-munka szempontjából előnyösek, mindenekelőtt azokból az ismertetőjegyekből adódnak, amelyek a team-et az informális kapcsolatok szférájában jellemzik. Ezek különösen a következők:

— a kollektív munka iránt mutatott megértés és az együttműködési készség;

— alkotó jellegű gondolkodásmód;

— kezdeményező erő és önállóság;

— személyes érdeklődés az adott problémakör iránt.

Ami az időigényt illeti, a dolgozók a team-munkában háromféle módon vehetnek részt;

— úgy, hogy továbbra is ellátják korábbi munkakörüket;

— úgy, hogy munkaköri kötelezettségek ellátása alól részben felmentést kapnak;

— úgy, hogy korábbi munkakörük ellátása alól teljesen felmentik őket.

Ami a team-ek öszetételét és nagyságát illeti, különbséget tehetünk olyan team-ek között, amelyeknek tagjai a team-munka egész tartama alatt nem változnak és olyan team-ek között, amelyeknél a team fennállása alatt változik a tagok száma és összetétele is. Ezzel a második megoldási módozattal általában a bonyolultabb tervezetek és fejlesztési feladatok kidolgozására alakult team-eknél szoktunk találkozni.

A team munkájában résztvevő dolgozókat rendszerint négy csoportba oszthatjuk. Ezek: az állandó tagok, az ideiglenes tagok, a kisegítő dolgozók, továbbá a szakértők és tanácsadók.

A team magját az állandó tagok, tehát azok alkotják, akik a team megalakításától kezdve egészen a feladat befejezéséig a team-ben dolgoznak.

Az ideiglenes tagokat a munka előrehaladásához és terjedelméhez képest vonják be a team munkájába, részvételükkel aaonban előre számolnak és ezért ezek a tagok szintén tájékoztatva vannak a megoldandó feladatról. A dolgozóknak ez a két kategóriája az, akiket valóságos team-tagoknak tekinthetünk.

A team-ek munkájában részt vesznek továbbá különböző műszaki és adminisztratív segéderők is, mint: műszaki rajzolók, laboránsok, anyagvizsgáló technikusok stb., akik munkájukkal egyszerre több team-et is kiszolgálhatnak, és akik mindig eredeti szervezeti részlegük állományában maradnak. Bár ezek a dolgozók nem tekinthetők a team tagjainak, mégis helyes, ha őket is érdekeltté tesszük a team eredményes munkájában. Nemcsak megfelelő prémiumok kitűzéséről van itt persze szó, hanem arról is, hogy tájékoztatást kapjanak a feladat céljáról és jelentőségéről.

A külső szakértők és szaktanácsadók feladata vagy szakvélemény adásában, illetve bizonyos szorosan körülhatárolt feladat megoldásában merül ki vagy pedig tartósabb és mélyrehatóbb együttműködésben áll. Ebben a második esetben őket is a team tagjainak tekinthetjük.

A team vezetése

A team vezetője nem áll a team fölött, hanem abba szorosan beletartozik: nem olyan felettes tehát, aki saját véleményét a többire rákényszerítheti.

A team vezetője nem lehet sem diktátor, sem bürokrata.

Akkor tekinthetjük a team igazi vezetőjének, ha ebben a minőségben őt a csoport tagjai elismerik, akár kinevezéssel került a team élére, akár választás útján.

Előfordul az az eset is, hogy a team-tagok a vezetésben váltják egymást, már csak abból az okból is, hogy a team vezetésével kapcsolatos leterhelés több munkatárs közt osztódjék meg és hogy a team élén annak mindig az a tagja álljon, akinél leginkább megvannak az előfeltételei annak, hogy a munka adott szakaszában a team-et eredményesen vezesse. Ez a gyakorlat — amelynek természetesen az a feltétele, hogy a team kiváló személyi kvalitásokkal rendelkező munkatársakból álljon — elősegíti az egyenjogúság érzésének kifejlődését, valamint fokozza a tagok önkéntes összeta rtását.

Általános elvként kell szem előtt tartani, hogy a team vezetője lehetőleg ne legyen a team-tagok legközelebbi közös felettese. Általában az sem helyes, ha a team vezetője valamelyik vonalbeli vezető, mert egyrészt ezeket rendszerint

18