Vízgazdálkodás, 1968 (8. évfolyam, 1-6. szám)
1968-12-01 / 6. szám
Ráfor-Ráfordítás dított az éves Tevékenységi főcsoport tiszta ide idő %-ában óra % d) Egyéb vegyes ügyek 60 2,3 — elhelyezési gondnoksági ügyek, — újítások elbírálása, — tűzrendészet, — biztonságtechnika. V. Főtevékenység összesen: 376 14,4 Ellenőrzés a) Külső és belső ellenőrzés 272 10,5 — főhatósági ellenőrzésekkel összefüggő intézkedések, — NEB-ellenőrzésekben való közreműködés, — belső ellenőrzések realizálása, — munkahelyek, operatív egységek személyes helyszíni ellenőrzése. VI. Főtevékenység összesen: 272 10,5 VII. Kieső munkaidő a) Szabadság 182 7,0 b) Betegség — — VII. Főtevékenység összesen: 182 7,0 I—VII. Főtevékenység mindösszesen: 2603 100,0 A számadatok értékeléséhez a következő megjegyzéseket tesszük: A feltüntetett munkaórák tiszta munkaórák. A külszolgálati órákat egyszerűség kedvéért napi 8 órával vettük figyelembe. A felhasznált összes munkaóra az éves törvényes nettó időalappal (52 hét x 45 óra) 2340 órával áll szemben. Talán érdemes még megemlíteni az Igazgatóság központjától távol (külszolgálatban) töltött munkanapok megoszlását: Külszolgálat célja Külszolgálatban eltöltött munkanap Il/b. Továbbképzés, tapasztalatcsere 15 HI/а. Vízgazdálkodás 15 IlI/b. Termelés 9 111/c. Árvédekezés 3 IV/a. Kapcsolat a Főhatósággal 16 IV/b. Kapcsolat társadalmi szervekkel 4 IV/c. Kapcsolat külső szervekkel 16 VI/c. Tanulmányok, beszédek készítése 3 VI/а. Ellenőrzés 8 összesen külszolgálati napok száma: 89 nap Ezekből az adatokból nyilván igen sokfajta következtetést lehet levonni. A következtetések milyensége elsősorban a vezető szubjektumától, vezetési stílusától függ. Ebben a megállapításban az is benn foglaltatik, hogy a vezetési módszer nem absztrahálható a vezető személyétől. Mindezt azért bocsátottam előre, hogy jelezzem a következőkben levonandó következtetések egyikénekmásikának vitathatóságát. a) Az elemzés nem ad teljes képet arról, hogy milyen a saját kezdeményezésű és a „külső kényszerből létrejött tevékenység aránya. Ez az arány pedig egyik fő mutatója lenne annak, hogy a vezető milyen mértékben tudja saját elhatározása szerint munkáját szervezni, idejét beosztani. Feleletet adna a sokat emlegetett „vezetői rabság” mértékére. b) Nem ad az elemzés feleletet arra sem, hogy a (III.) szakmai működésben milyen terjedelmet foglal el az elvi irányítás és mennyi az alsóbb szintre áthárítható operatív jellegű tevékenység. Ugyanez áll egyéb főtevékenység körébe tartozó munkákra is. c) Egyes intézkedések (fogadónapok, igazgatóhelyettesi, osztályvezetői megbeszélések félévre előre meghatározott napokra való helyezése) „saját kezdeményezésű”-vé tettek olyan aktusokat is, melyek korábban rendszertelenek, kívülről diktáltak voltak. Különösen áll ez a dolgozók panaszaira, kéréseire. d) A fogadónapok rendszeresítésének előnye mellett megvolt az a hátrány is, hogy túlzottan érvényre került a „minek menjek a lábhoz, ha a fejhez is mehetek” helytelen elve, s sok olyan apró ügy is a vezető elé került, melyeket hatékonyabban lehetett volna középvezetői szinten bonyolítani. Már az odautalás is időveszteséget jelentett. e) Nem érvényesült megfelelő szelekció egyes ügyek alsóbb szintre terelése érdekében. f) A sokfajta ügy, probléma „fogadása” néhány munkatársat károsan hozzászoktatta ezeknek a vezetőre történő áthárításához, s ez az önállótlanság irányában hatott. g) A kétségtelen erőfeszítések ellenére sem sikerült mindig érvényre juttatni a „tárgyalj röviden”, „értekezz röviden” elvet. h) A tevékenységi főcsoportok közötti arányok nem mindenben látszanak kielégítőnek. így pl. relatíve kevés, — a szakmai kérdésekre (III.) — a feladat-meghatározásra, tervezésre és koordinálásra, (I.) — és az ellenőrzésre fordított idő. (VI.) Ugyanakkor soknak látszik a személyi kérdésekre, s azokon belül is a dolgozók panaszaira felhasznált időmennyiség. i) Nem nevezhető egészséges jelenségnek az éves törvényes időalap kimutatott „túlteljesítése”, mert részben „lekoptatható” ügyek okozták a többlet-igénybevételt. j) A legfontosabb tanulság azonban az, hogy az ismertetett egyszerű módon is érdemes a vezetői időfelhasználást elemezni, mert az elemzés a saját munka jobb megszervezésére inspirál. Ha nem is lehet az időbeosztásban gyökeres változásokat az elemzés nyomán remélni, javulást, ésszerűsítést feltétlenül, és ennek is jelentősége van. Befejezésül még csak annyit: A vezető szervezett munkája, megfelelő időbeosztása igen nagy hatást gyakorol munkatársai tevékenységére is. Ez nem a vezető saját ügye tehát csupán. Miként mondottam, az előzőekben vázlatosan ismertetett időfelhasználás sok jogos észrevételre adhat okot. Egyik célja a közreadásnak éppen ez is. Jó volna az idővel való gazdálkodásról többször is szót ejtenünk, mert hatékony tevékenységünk egyik legfontosabb tényezője éppen az idő, melyről a régi mondás is azt tartja: az idő pénz. Karászi Kálmán Középdunántúli Vízügyi Igazgatóság igazgatója 188
