Vasárnap - családi magazin, 1993. január-június (26. évfolyam, 1-22. szám)
1993-02-21 / 7. szám
Az oldalt szerkeszti: Szénási György A szenioritás elve A rendszer fontos részét képezi az egész életre szóló alkalmazás, amiről semmiféle írásos megállapodás nem születik. A japánok egyébként sem kedvelik túlzottan a szerződéseket, s minduntalan csodálkoznak az amerikaiakon, miért akarnak mindent írásban is kikötni? Ebből fakadóan náluk a peres eljárások is ritkábbak: inkább arra törekszenek, hogy a vitás kérdéseket kompromisszumok útján, közös megegyezéssel oldják meg. Szinte régiesnek tűnhet a folyamatos előléptetések (szenioritás) rendszere, amelynek lényege, hogy az egyes alkalmazottak a koruknak megfelelően mindig egy-egy lépcsőfokkal feljebb jutnak a vállalati ranglétrán. Ez a fajta előrehaladás azonban nem, vagy nem mindig jár együtt a valóságos hatalom növekedésével, hiszen az elsősorban a képességek függvénye. A társadalmi tekintély azonban növekszik. A munkakörváltás módszere azon alapul, hogy a vállalati hierarchia azonos szintjén különböző munkakörökbe helyeznek át embereket egy meghatározott időszakra. A kereskedelmi részleg dolgozója például átkerül a pénzügyi osztályra, illetve fordítva. Ez a gyakorlat jelentős szemléletváltozást eredményez, és bővül az alkalmazottak látóköre. De ez a rendszer ugyanúgy létezik például a minisztériumok és az egyetemek között is: gyakran előfordul hogy valaki az egyetemen tanít, majd átmegy a minisztériumba, aztán a diplomáciai pálya következik, és végül kezdődik az egész elölről. Ehhez, persze, az is szükséges, hogy ezek között a területek között ne legyen tekintélybeli eltérés. Az új munkatársak felvétele úgy történik, hogy a jelentkező egy alapos vizsga után kerül be a céghez, amelynek során az együttműködési képességek meglétét vizsgálják. A személyzeti politika a korábbiakhoz képest a tapasztalatok szerint javult, kevés vállalat alkalmazza azonban azt a módszert, hogy az új belépővel behatóan megismerteti a céget. A szenioritás rendszerének következtében Japánban nemigen vannak olyanok, akik fiatalon jelen1993. II. 21. ÖSZTÖNZÉS NYUGAT! MÓDRA A menedzseri kivásárlást (Management Buy Out, BŐM) valószínűleg az az agyafúrt fickó találta fel Amerikában, aki a saját vállalatáról terjesztett rossz hírekkel lenyomta a részvények árait, majd fölvásárolta őket. Az ötlet annyira ravasz, hogy a legtöbb tőzsdén azó.ta is büntetik. Az MBO igen elterjedt a piacgazdaságokban. Akinek sok pénze van, miért ne vehetne részvényeket a nyílt piacon? Az MBO azonban ravaszabb ennél. Többnyire a tulajdonosok ajánlják fel a vállalatvezetőknek, hogy sikeres működés vagy bizonyos idő letöltése esetén 3-10 százalékkal részesedhetnek az osztalékból. Sokszor nyugdíj előtti vég- kielégítésnek is kisebb-nagyobb részvénypakettet adnak. Kevésbé ajándékozó kedvű tulajdonosok csupán opciót (elővételi jogot) kínálnak a vezetőknek bizonyos mennyiségű részvény megvásárlására kedvezményes áron. Van olyan megoldás is, hogy az opció a részvény jelenlegi árára szól: ha jól dolgozott a menedzser, fölmennek a részvényárak, s az árfolyamnyereség az ő tiszta haszna. Jól ismert technika a következő is: az új vezetőnek egy-két évig csupán a fizetése egy részét (néha csak a felét) adják ki, a többit a cég megtartja, s a kellő idő letelte után a visszatartott összeg értékében tulajdonrészt ad az illetőknek. tös pozícióba kerülnek. Ennek ellenpéldájaként szokták felhozni a Hondát, mint rendkívüli innonatív céget, ahol azok, akik tehetségesek, viszonylag gyorsan haladhatnak felfelé a ranglétrán. Ennek ellenére sincsenek azonban olyanok, akik alig harmincéves fejjel már elnök-vezérigazgatók. A rendszerből fakadóan Japánban az egyszerűen nem következhet be, hogy egy gyorsan felfelé ívelő karrier után valaki ugyanolyan gyorsan zuhanjon visszafelé. Munkaidőn túli együttlét Gyakran éri az a vád a japán iskolarendszert és az egész társadalmi rendszert, hogy azok a középszerre nevelnek. A szisztéma igen stabil, bár némi változás lassanként végbemegy. Náluk teljességgel ismeretlen például az, ami Nyugat- Európában vagy az Egyesült Államokban szinte bevett dolognak számít: Japánban nem létezik olyan, hogy egy menedzser „kiszálljon“, otthagyjon mindent és elmenjen mondjuk egy farmra juhot tenyészteni. Rendkívül fontos az egyes alkalmazottak közötti együttműködés a cégen belül. A japánok közmondásosan sok időt töltenek a munkahelyükön, és szabad idejük jó részében is együtt vannak: munkaidő után szívesen elmennek csapatostul vacsorázni. Ennek oka, hogy kötetlen környezetben sokkal szorosabb kapcsolat alakulhat ki az alkalmazottak között. így egyfajta családias hangulat jön létre a dolgozók körében. Az alkalmazottakat a főnökök évente értékelik, ami igen hasznos, hiszen így mindenki tisztában lehet azzal, hogyan ítélik meg kívülről az általa végzett munkát. A teljes körű gondoskodásba az is beletartozik, hogy megfelelő szociális körülményeket teremtsenek az illető számára: a lakás biztosításától kezdve néhány cégnél még a sírhelyről is gondoskodnak. Rendkívül lényegesek továbbá a cégen belüli demokrácia külső jegyei. Szerte a világon dívik különféle kasztok kialakítása a dolgozók között, ami sokak számára sértő. Ezt a japánok például azzal igyekeznek elkerülni, hogy a gyártósoron dolgozó munkásoktól kezdve a vezérigazgatóig mindenki egyforma uniformist visel. Ugyanez igaz az irodákra is: nem a beosztástól függően nőnek az irodák méretei, hanem az alkalmazottak közös helyiségekben vannak elhelyezve. Ilyen módon is szeretnék elkerülni, hogy túlzott hangsúlyt kapjon a vállalati hierarchia. Arra sem adnak sokat, hogy milyen kocsival járjanak a főnökök. Részben az utcák zsúfoltságából fakadóan még a magas beosztású vezetők is gyakran járnak metróval. Persze, azért a Mercedes és a BMW Japánban is státusszimbólumnak számít. Szinte japán specialitássá vált a minőségközpontúság. A minőségi szabványokról szintén az amerikaiaktól hallottak először, ma már azonban nem sok újat tudnak mondani nekik ezen a téren. A lényeg az, hogy az egész céget, annak minden tevékenységét a lehető legjobb minőségre való törekvés hassa át. Ide tartozik az a történet, amely arról szól, hogy ha egy új tollat megmutatnak egy amerikainak, akkor az első reakciója az, miként tudna abból hasznot csinálni? Egy japán viszont rögtön azon kezdi törni a fejét, hogyan tudná azt továbbfejleszteni? Minőségi körök Több százezer minőségi kör működik az országban, amelyek tevékenysége - persze, sokkal hatékonyabb formában - a korábbi szocialista brigádmozgalomhoz áll közel. Ezek a szervezetek szintén amerikai kezdeményezésre jöttek létre, és javaslatokat tesznek a cégüknek, amelyekkel javítható a termékek minősége vagy hatékonyabbá tehető egy adott munkafolyamat. Tanulságos a japán cégeknek a beszállítókkal fenntartott kapcsolata is. A függőség ugyanis kétirányú: ha rossz minőségű árut kapnak tőlük, az az ó üzletmenetüket is rontja. Panasz esetén először szólnak a partnernek, hogy legyen szíves az adott hibán javítani, ha másodszor is előfordul, akkor leülnek és megbeszélik a dolgot, és ha ez sem segít, akkor elmennek a szállítóhoz és megvizsgálják, mi lehet a baj? Ebből is kitetszik, hogy hosszú távú üzleti kapcsolatról van szó, amit jól példáz az az eset, ami az egyik nagy autógyártó cégnél tapasztalható: a beszállító egyszerűen felpakolja az üzem udvarán álló polcokra az árut, és azután elhajt. Senki nem veszi át a szállítmányt, nem ellenőrzi a darabszámot sem. Ezzel egyebek mellett rengeteg energia is megtakarítható. Az egész rendszer talán azon alapul, hogy az egyenlőség lehetőség szerinti megtartásával az egész társadalomban megőrizhető az ember méltósága, ami egy japán ember számára mindennél fontosabb. Ehhez a koncepcióhoz tartozik az is, hogy a döntéseket közösen hozzák, hiszen rendkívül fontos, hogy a piramis csúcsán álló személy bírja a többiek támogatását. Ez borzasztó időigényes feladat ugyan, a későbbiek folyamán azonban meghozza a gyümölcsét. Természetesen Japán sem ideális világ, a konfrontáló- dás helyett azonban, ami gyakran teljesen felesleges, inkább a közös kapcsolódási pontokat keresik. fali (3.) AZ ÉRTÉKPAPÍRTŐZSDE SZERVEZETI RENDJE Az értékpapírtőzsde élén általában az igazgató választmány, vagy az igazgatótanács áll (attól függően, hogy milyen típusú tőzsdéről van szó), amelynek nagyon széles jogköre van. Az igazgatótanács a tőzsdét érintő fontos kérdések egész soráról dönt:- arról, hogy mely személyek látogathatják, vagy nem látogathatják a tőzsdét- arról, hogy milyen értékpapírokkal, milyen feltételek mellett kereskedhetnek a tőzsdén- felügyeli az árfolyamok kialakítását- dönt a tőzsdei illetékekről. Ugyanakkor ez a szerv látja el az igazgatási funkciókat is:- meghatározza a tőzsdeórákat- az árfolyamjegyzés formáját- az adatfeldolgozást stb. Nem utolsósorban az igazgatótanács törődik a tőzsdén a rend fenntartásával is. Az egyes tevékenységcsoportokban tőzsdei bizottságok lehetnek felállítva, mint például az értékpapírárfolyam - bizottság, sajtóbizottság stb. Ez a gyakorlat a különböző tőzsdéken különböző lehet. Fontosak azok a grémiumok is, amelyek a tőzsdei alkuszok érdekeit képviselik, tehát a hivatásos értékpapír-kereskedőkét. Ezeknek kamarájuk lehet, de képviselheti érdekeiket a tőzsdét irányító választmány is. Ezen grémiumok feladata:- az értékpapír-kereskedők, az alkuszok érdekeinek védelme- névsoruk összeállítása és vezetése- annak biztosítása, hogy az alkuszok az érvényes jogi előírásokkal és a tőzsde belső szabályaival összhangban lássák el a feladatukat.- megoldani az alkuszok között felmerülő esetleges ellentéteket- biztosítani a munkamegosztást az alkuszok között A tőzsdére vonatkozó jogi előírásoknak és a tőzsde belső szabályainak a betartását általában a tőzsdei döntőbíróság, vagy a fel- jebbviteli bizottság ellenőrzi. Itt oldják meg a vitás kérdéseket, mondjuk a tőzsdei részvételi joggal, a fegyelmi vétségekkel, egyes értékpapírok árusításának megtiltásával, az üzletkötések vitatható- ságával kapcsolatban, beleértve azt is, hogy egy vitás üzlet létrejöttnek tekintendő-e, vagy nem. A tőzsde irányító szerveinek összetétele országonként változhat, minden tőzsdén eltérő lehet. Ezek az eltérések nemcsak formálisan, az elnevezésükben, hanem jogkörükben, illetve az egyes szervek kapcsolatában és funkcióiban is megnyilvánulhatnak. (folytatjuk) AZ ÉRTÉKPAPÍRTŐZSDE SZERVEZÉSI SÉMÁJA "V' Aekjft/u' Ajánljon nekik háromszázötven ezret az életörömükért cserébe.
