Új Szó - Vasárnapi kiadás, 1982. január-június (15. évfolyam, 1-25. szám)
1982-04-02 / 13. szám
A Trikota vállalat az intenzív fejlesztés útján Következetesség az önálló elszámolásban Egyre több vállalatban tapasztalható, hogy a vezetés a dolgozók széles körű aktivizálásával huzavona nélkül hozzálát a komplex intézkedések érvényesítéséhez és a legfontosabb szabályozók - például a saját termelési érték mutató - alkalmazásához. Ahol a vezetés a dolgozók körében megfelelő tájékoztató munkát végzett, ott a kezdeményező tervezés sem okoz gondot. Miként vélekedik az új szemlélet érvényesítéséről Anton Slávik, a Vrbovéi Trikota Vállalat igazgatójának gazdasági helyettese?- Először hadd szóljak talán az eredményeinkről, elsősorban is a nem szocialista országokba irányuló exportfeladatok teljesítéséről. Terveink értelmében e szférába 38,9 millió korona értékű terméket kellett 1981-ben exportálnunk. A valóságban 40,948 millió korona értékű termékünk jutott el a nem szocialista országokba, miközben a termelésnövekedési index 105,3 volt. A saját termelési érték terve 139,240 millió korona volt, a teljesítés pedig 141,613 korona, miközben a növekedés 1,7 százalékot tett ki.- Mikor vezették be ezt a rendszert?- Amikor érvényesíteni kezdtük a komplex intézkedéseket, tehát 1981. január 1-én. Adamec mérnök az anyagi érdekeltség rendszerének tökéletesítéséről tájékoztat.- Rendkívül fontos feladat a dolgozók gondolkodásmódjának megváltoztatása, pozitív irányú befolyásolása. Anyagi ösztönzésüket úgy kell szabályozni, hogy érdekeltté váljanak a termeléselőkészítés meggyorsításában, a termelés folyamatossága feltételeinek megteremtésében. Ennek érdekében egyszerű, progresszív prémiumrendszert dolgoztunk ki, amelynek egyik leglényegesebb vonása az, hogy a dolgozókat - a terv folyamatos teljesítése esetén - dekádonként premizáljuk. Természetes, hogy e rendszer bevezetése nem ment símán. Egy esztendővel ezelőtt például, amikor a varróműhelyben elsőként bevezettük az új módszert, számos csoportvezető nem volt képes a választék, illetve a minőség biztosítására. Két hónap sem telt el azonban, már megváltozott ■ Még egy kis pontosítás, és a kiszabott darabok varrásra készek- Ilyen eredményekről értesülve az a benyomása támad az embernek, hogy egy ilyen vállalatban a vezetőnek nem is lehet kényelmetlen kérdéseket feltenni. ..- A jó eredmények mögött szívós munka áll. A „taktikai“ várakozás időszakát a minimálisra igyekeztünk csökkenteni. Ez alatt azt kell érteni, hogy kezdettől fogva tisztában voltunk vele: a terv lazításáról szó sem lehet. Úgy vélem, hogy az eredményeket alapvetően befolyásolta mindenütt, hogy melyik vállalatban mennyire ismerték kezdettől fogva a konkrét játékszabályokat, lehetőségeket.- Konkrétabban is szólhatna, Slávik elvtárs, a vállalatban alkalmazott módszerekről? Az igazgatóhelyettes telefonhívása nyomán néhány percen belül további munkatársak is megjelentek a dolgozószobában. A beszélgetésbe csakhamar bekapcsolódott Vladimír Hulvan is, az igazgató kereskedelmi helyettese és Peter Adamec mérnök, a munkagazdálkodási osztály vezetője. Az igazgató gazdasági helyettese nem éppen kis terjedelmű füzetet húz elő íróasztalából. A címe: Az önálló elszámolás alapelvei a vállalatban.- Fontos, hogy az ember tudja, mit akar. Az új körülmények között a legfontosabb feladatok egyikének tekintjük, hogy a tervet az egyes termelési központokra, üzemekre bontsuk le, majd az értékelés is e módszer alkalmazásával történik. A vállalatnak így nem okoz gondot a helyzet naprakész értékelése, és szükség esetén a szükséges intézkedések meghozatala. a helyzet. Amikor az alapfokú irányítási dolgozók, csoportvezetők érezni kezdték, hogy a prémium összege teljes mértékben a dekádonként elért eredmények függvényévé vált, a progresszív jutalmazási rendszer valóban progresszív eredményekhez vezetett.- Mit jelentett ez a gyakorlatban?- Azt, hogy minden egyes csoportvezető számára 200 korona külön prémiumot irányoztunk elő arra az esetre, ha a gondjaira bízott munkacsoport teljesíti a mennyiségi és minőségi követelményeket. Röviden szólva: az intézkedések hatására lényegesen emelkedett a munkaszervezés színvonala, és a befektetés sokszorosan visszatérült. A vállalat egyik legfontosabb feladata a tőkés országokba irányuló export növelése. E feladatot méltó módon teljesítették Vrbo- vén. Az exportképesség erőteljesen növekedett. Mi a véleménye erről az igazgató kereskedelmi helyettesének.- A külkereskedelmi eredményekről sokat elárul a különbözeti mutató alakulása. Az egész termelési-gazdasági egységben - átlagosan számítva - a különbözeti mutató a 80 pont körül mozog, mi pedig 1981-ben 91,46 pontot értünk el. A frankóárak és a nagykereskedelmi árak aránya alakításában tehát nagyon jó eredményeket értünk el.- Mivel magyarázható az export hatékonnyá válása?- Elsősorban azzal, hogy a termelést rugalmasan összehangoljuk a külföldi vásárló igényeivel. Szerénytelenség nélkül állíthatom, hogy olyan igényes piacokon is verseny képesek vagyunk, mint amilyen például Franciaország, ahová termékeink jelentős részét szállítjuk. Olyan fehérnemű kelméket sikerült előállítanunk, amelyek felveszik a versenyt a hagyományos anyagokkal, a pamutszövetekkel. Az sem elhanyagolható tényező, hogy a külkereskedelmi vállalatok követelményeit határidőre teljesítjük. Ugyanakkor a külkereskedelmi eredményeket is nagy mértékben meghatározza az anyagi érdekeltség rendszere. E téma Peter Adamec mérnököt érinti közvetlenül.- A munkagazdálkodási osztály megkülönböztetett figyelmet fordít arra, hogy az exportmegrendeléseket a legrátermettebb dolgozók elégítsék ki. Ezzel szavatoljuk a megfelelő minőséget. Ha az exportra termelő dolgozók teljesítik a mennyiségi és minőségi normát, 15 százalékkal növeljük a havi bérüket, de ezen kívül a vezetői alapból még további 200 koronát is kapnak a negyedévi prémium fizetésekor.- Mi történik akkor, ha valamelyik dolgozó rossz munkát végez?- A premizálási rendszer kidolgozásakor nemcsak a jó munka jutalmazására gondoltunk, hanem a gyenge teljesítmény elmarasztalását is kifejezhetővé tettük. Ez az egyes munkahelyeken egyáltalán nem okoz gondot, hiszen ezen a szinten közvetlenül látjuk az eredményeket. Sokkal bonyolultabb a helyzet a szerződéses kapcsolatok rendszerében. A szállítási kötelezettségek határidőre való teljesítése nem egyszer a vállalaton belül is gondot okoz. Vállalatunknak 25 részlege van, és ezek együttműködésének minőségétől sok függ. A vállalaton belüli önálló elszámolási rendszer kidolgozása során a pönalizálási feltételek Két óra múlva már hálóingek készülnek a kiszabott kelméből meghatározásáról sem feledkezhettünk meg. Ennek lényege egyszerű: az egymással együttműködő részlegek - késés, minőségromlás, választéki fogyatékosság stb. esetén - anyagilag kártalanítják a termelési láncban megkárosított partnerrészlegeket. Az elmarasztalás tehát közvetlenül és érezhetően érvényesül. Erről bármikor meg is győződhet az ember.- Győződjünk meg róla a helyszínen, javasoltam, és a gazdasági vezetők ebbe szívesen beleegyeztek. Megtekintettünk három gazdasági részleget, és mindhárom vezetőjének ugyanazt a kérdést tettük fel: „Mit jelent az ön részlege számára a szankcionálási rendszer?“ Ján Bosák, az értékesítési részleg vezetője így válaszolt: elejétől 190 ezer koronát vesztett a szankciók miatt. Ez azt jelenti, hogy a más részlegektől realizált és az általunk kifizetett bírságok között ennyi a különbség. Jelentős fogyatékossága a szankcionálási rendszernek, hogy akkor is érvényesítik, ha a kötelezettségek teljesítésének elmulasztása az anyagi-műszaki ellátás fogyatékosságai, illetve műszaki nehézségek miatt következik be. Anton Slávik nem ért egyet a részlegvezetővel.- Ez csak átmeneti és kiküszöbölhető fogyatékossága a szankcionálási rendszernek. Az elmarasztalás jogosságának elbírálásakor mindig az éppen érvényes operatív tervet vesszük figyelembe. Meggyőződésem, hogy az el- marasztalási rendszer általános • Pavol Brece: Nagy összpontosításra van szükség a szabógép kezeléséhez- Pozitív tapasztalatokra tettünk szert az elmarasztalási rendszer alkalmazása során. Hozzájárul a munkafegyelem szilárdításához, a késztermékek megfelelő ütemben a raktárba kerülnek, így az áruszállítás rugalmassága is szavatolt. Nyilvánvaló, hogy ilyen körülmények között egyre kevesebb pönálét kell fizetnünk a szállítások elhúzódásáért. Viktor Kment, a kötöde gazdasági vezetője számszerű adatot is közölt velünk:- Egy esztendővel ezelőtt még kellemetlenül érintett bennünket a szankcionálási rendszer érvényesítése, hiszen 26 ezer koronát fizettünk bírságként. Erre főleg azért került sor, mert nem volt megfelelő a minőség. Azonban levontuk a tanulságot, és jelenleg már nem okoz gondot a termékek minősége. Samuel Fridrich, a szabászati részleg vezetője is hasonló tapasztalatokról számolt be.- Gazdasági részlegünk az év érvényesülése után az összes nehézséget le tudjuk küzdeni. Nyilvánvaló, hogy közben sokkal egyenletesebbé válik a tervteljesítés. Már 1981-ben is javult a helyzet, amikor a megrendelőknek fizetett pönálé összegét 575 ezer koronával sikerült csökkentenünk 1980-hoz viszonyítva. A helyzet javulásához nem kis mértékben éppen a szankcionálási rendszer járult hozzá. Jó gazdasági eredményeket ért el a Trikota vállalat a komplex intézkedések bevezetése óta. E gazdasági szervezetben - ha a szükség úgy kívánta - a népszerűtlen intézkedésektől sem riadtak vissza. Ugyanakkor megkülönböztetett figyelmet fordítottak az anyagi érdekeltség rendszerének fejlesztésére, a technológiai fegyelem megszilárdítására, a jó munka anyagi elismerésére és a hanyagság elmarasztalására. PETER HLUCHÁN ÚJszú^ 6 1982. IV. 2. • Szokatlan látvány a fúrógép a szabóműhelyben a beavatatlanok számára. Pedig szükség van rá a kivágandó részek megjelöléséhez (A szerző felvételei)
