Somogyi Néplap, 1977. szeptember (33. évfolyam, 205-230. szám)
1977-09-22 / 223. szám
A vezetés, a szervezés és a gazdálkodás sokszor elhangzó fogalmak. Elméletben sokan értenek hozzá, valamivel kevesebben csinálják, és jól még kevesebben. Mi kell a jó vezetéshez? Képesség és ennek alkotó kibontakoztatása, szakmai tudás, emberismeret, tudatosság, helyzet- és célfelismerés, mozgósító készség, állandó önképzés, az új módszerek megismerése, és okulás mások hibáiból. Mindezeknek lehetőségei sok formában teremtődnek meg. Csak emlékeztetőül: a gazdaságirányítási rendszer fokozott felelősséget, magasabb szintű vezetői tudást kíván. Ezt elősegíteni hozták létre az Országos Vezetőképző Központot; ezért alakultak át a minisztériumi oktatóközpontok stb. A társadalmi igények azonban sokszor meghaladták a szervezett intézmények teljesítőképességét. Társadalmi fórumok kellettek; létrejött többek között á Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság. Társadalmi szervezet ez, mely a vállalatok gazdasági folyamataival, azok vezetési, szervezési, pénzügyi, munkaügyi, kereskedelmi, tervezési, anyag- ellátási oldalaival foglalkozik. Szervezete behálózza az egész országot: több mint 10 000 tagja van, központi vezetősége és 60 megyei, városi, üzemi szervezete. Tagjai társadalmi munkások, akik munkahelyi feladataik, gondjaik mellett vállalják a szervezett önképzést, a jó tapasztalatok összegyűjtését és terjesztését; mozgósítják és szervezik a szakmai közvéleményt. »Civilben« közgazdászok, mérnökök, orvosok, pszichológusok, jogászok, technikusok, művezetők, osztályvezetők, igazgatók, könyvelők, anyaggazdálkodók, pénzügyi szakemberek, párt- és tanácsi funkcióban dolgozók. Az alig hétéves egyesület megháromszorozta a létszámát. Az egyesület Somogy megyei csoportja 1971-ben 121 fővel alkuit. Ma 276-an csaknem ötven gazdálkodó egységet, intézményt képviselnek. A megyei szervezet tagjainak is érdeme, hogy Kaposváron holnap másfél napos munkaértekezlet kezdődik az országos szervezet központi és területi elnökeinek, titkárainak — mintegy 160 fő — részvételével. Ez alkalomból bocsátjuk közre mai összeállításunkat. A SZERVEZÉS TUDOMÁNY Tartalékfeltárás — szervezéssel Hárommilliárd forint értékű árut hoz forgalomba évente a Somogy—Zala megyei Fűszert. Ez a negyvenezer vagon áru tízezerféle cikket jelent, és a fele alapvető igényeket elégít ki. A vállalat 250—280 szállítóval áll kapcsolatban, és nyolcezer boltot szolgál ki a két megyében. A bolt nagyságától, forgalmától függően 2— 10 napos időközökben szállítanak árut. A sokrétű feladatot panaszmentesen csak jól szervezett kereskedelmi apparátussal lehet megoldani. A jövőre is készülve kezdték meg a vállalat szervezeti rendszerének, ügyviteléhek korszerűsítését. Eredményei alapján a belkereskedelmi Minisztérium mintaszervezésre jelölte ki a vállalatot. Hol tart ma a munka, és milyen tapasztalatok vannak? — Két év alatt korszerűsítettük a vállalat szervezeti felépítését és áruforgalmi belső mechanizmusát — mondta Dévényi Zoltán igazgató. — Most a szállítás-szervezés és a bér- gazdálkodás korszerűsítése van soron: a jelenlegi állapot fölmérése után a vita következik. Az értékesítést elhatárolták a beszerzéstől. A központ feladata lett az árufedezet biztosítása, a fiókhálózaté pedig a vevők kiszolgálása. Korábban a két szervezet feladata ösz- szemosódott: a fiókok is foglalkoztak árubeszerzéssel, és a központ is értékesítéssel. Ezzel együtt javult a vállalat és partnerei között az üzleti kapcsolat, megszűnt egy sor párhuzamos intézkedés. — A szervezés eredményességét jól szemléltetik a számok — mondta az igazgató. — A múlt évben — az előzőhöz viszonyítva — 220 millió forinttal nőtt a forgalom egyszázalékos létszámcsökkenés mellett. Ez év első nyolc hónapjában a tervezett létszám 98 százalékával értünk el a tavalyinál nagyobb forgalmat. Ez annak az eredménye, hogy a vállalat is, a fiókok is üzemszerűen dolgoznak: tehát mindent előre terveznek, pontos ütemtervet készítenek. Itt volt például a balatoni idény. Az ottani fiókokban éjjel 2- kor kezdődött a munka és este 11-ig tartott. Előre tudta mindenki, hogy hajnali 3-kor érkezik a tej, ezt követi a hús és a baromfi, reggel 7-kor kezdődik az áru szállítása. Szerződéses kapcsolatok rendszere biztosította e határidők betartását. Csak így lehet elérni, hogy a forgalom növekedésével arányosan ne emelkedjenek a költségek. — A pontos munkának a szervezésen túl technikai feltételei is vannak. — Kezdem a legegyszerűbbekkel: mindenki, aki számol a vállalatnál^ kapott egy zseb- számológépet. A gépkocsivezetők pedig — akár vállalati alkalmazottak, akár bérfuvarozást végeznek — olyan térképet, amelyre bejelöltük a balatoni boltokat. Gépesítjük a számlázást és az árunyilvántartást Nagykanizsán és Zalaegerszegen befejeződött már ez a munka. Október elsejével tér át e módszerre a kaposvári élelmiszerfiók, január elsejével a balatonbog- lári és a siófoki,, április elsejével pedig a barcsi. Ennek jelentőségét nem nehéz megérteni: a vállalat napi forgalma 15 millió forint. Biz kilós élesztőcsomagokból és mázsás cukorrendelésekből adódik. Ha a fiókok gépesítése befejeződik, következik a vállalat központi adminisztrációjának teljes gépesítése. — Mi lesz az adminisztrátorokkal, számi ázókkal? — Kényelmesebb, érdekesebb munkát végeznek a gépesítés befejezése után. A számlázok például lyukkártya- kezelést tanulnak. Egymástól is tanulnak A Szervezési és Vezetési Tudományos Társaság kaposvári csoportjában negyedik éve működik a személyzeti vezetők klubja. Szabó Sándor, a Pamutfonó-ipari Vállalat Kaposvári Gyárának osztály- vezetője miben látja a klub jelentőségét? — A személyzeti előadókai és vezetőket a minisztériumok szervezésében két-három hetes tanfolyamokon oktatják. Ez kevés. Szükség van arra is hogy egy gyakorlottabb személyzetis átadja tapasztalatát a fiataloknak, vagy egymás között kicseréljük gondolatainkat, módszereinket Ezt próbáljuk a klub kereteiben megvalósítani. Elveket tisztázunk, ötleteket kapunk egymástól. Olyan sok helyre kell például statisztikákat küldenünk, hogy a bürokrácia veszélye fenyeget bennünket. Elengedhetetlen viszont, hogy a gyár, az intézmény lényeges adatait, mint például a dolgozók létszámát, a fizikaiak* a műszakiak, az alkalmazottak árnyát tisztán lássa a személyzeti vezető: hónapról hónapra nyomon kövesse a káderutánpótlási tervben szereplő munkások fejlődését. Még hosszan sorolhatnám a feladatokat. Az egyszerű, világos, áttekinthető nyilvántartás megkönnyíti a munkánkat. Nekem is hosszú időbe telt, amíg rájöttem a legjóbb megoldásra. Egy éve már személyzeti vezető voltam, de hiába kértek tőlem összetett statisztikai jelentéseket. Most, hogy már jól bevált módszerekkel rendelkezem, szívesen adom tovább. — Miről rendeztek vitát? — Csak néhányat említek a témák közül: a személyzeti munka pártirányítása, a hármas követelmény értelmezése a párt káderpolitikájának elvei szerint. A soron következő pedig a személyzeti vezetők feladataival foglalkozik. Ezt formabontó összejövetelnek tervezzük: nem tartunk bevezető előadást. Enélkül is biztosan érdekes lesz, mert ahány gyár, intézmény, annyiféle a személyzetis munkája. Más a feladat egy ötszáznál kevesebb embert foglalkoztató intézménynél, mint egy kétezres gyárban. Sok helyen például a személyzeti munka mellett egyéb feladata is van a személyzetisnek, holott nem lenne szabad mással terhelni. — Milyen terveik vannak? — Kevés szakirodalom segíti a munkánkat. Célszerű lenne egy ellenőrzés-sorozat tapasztalatai alapján a legjobb módszerekből összeállítani olyan írásos anyagot, amelyet később a megye valamennyi személyzeti vezem-. je haszonnal forgathatna Szeretnénk a személyzeti vezetők feladatkörét világosan tisztázni. Tervezzük, hogy néhány összejövetelünkre meghívunk igazgatókat, munkaügyiseket, oktatási felelősöket. Vitát kezdeményezünk arról, hogy az oktatással kapcsolatos tennivalókat a munkaügyi vagy személyzeti tevékenységhez ésszerű-e csatolni. Szerencsés lenne olyan »-külső« előadókat és megyei vezetőket meghívni, akiktől a somogyi - tapasztalatokról, a máshol már bevált módszerekről hallhatnánk. SZERVEZÉSVEZETÉS kiskönyvtár# a » 5 il íi Szervezési megoldások, vezetési ésvezetöképzés módszerek A döntés előkészítése Mit jelent a vezetés demokratizmusa? Széles körű vélemény alapján hozott döntést, és az üzemi demokrácia fórumain született döntések következetes végrehajtását. — Kettős feladatot jelent ez — mondta dr. Szerényt János, az SZMT vezető titkára. — Egyrészt a vállalati vezetőknek biztosítaniuk kell, hogy minden dolgozó tájékozódjon a termelés, a gazdálkodás fontos kérdéseiről. Ugyanakkor meg kell értetni azt is a dolgozókkal, hogy az üzemi demokrácia nemcsak jogot jelent, hanem felelősséggel is jár. Ä nagy gépek előnye A Mezőgép Vállalatnál 1969-ben. a vállalat első átszervezésének évében kezdték az adatok, számlák gépi feldolgozását. Könyvelő automatákkal — tehát nem elektronikusan — végezték a főkönyvi és folyószámla-könyvelést. Később a nagy tömegű anyagbizonylatok forgalmának növekedése arra késztette őket, hogy az adatok könyvelésének egy sokkal ttvorsabb, megbízhatóbb módját, a nagygépes feldolgozást válasszák. A középgépes könyvelésben dolgozókat érzékenyen érintette a létszámkorlátozás, s mivel főként nők, a szülési szabadságok is sok gondot okoztak. A fontos vállalati döntésekhez szükséges információk sem voltak eléggé frissek a rendszer lassúsága miatt. A nagygépes feldolgozási rendszer a munka jellege miatt is megbízhatóbb. Könyvelők sokasága dolgozott fáradságos munkával, s az előző hónap adatait így is csak a következő^ hónap 15-re i tudta feldolgozni. A nagy gépek mindezt 2-ára befejezik. Az ellenőrzés az elektronikus rendszerben lényegesen köny- nyebb, míg a hagyományos rendszerben sokszor szinte lehetetlen volt egy-egy hibának utánajárni. Az elektronikus rendszer tehát munka- és időigényes, meggyorsítja és jobban a vállalat igényeihez igazítja az információt. Ezért tértek rá a feldolgozás e módjára a Mezőgépnél a hetvenes évek elején. Az anyagbizonylatok adatait a vállalatnál Ascota gépeken rögzítették. Ezt küldték a pécsi SZÜV-höz feldolgozás céljából. Már az első évben kiderült, milyen tetemes munkát lehet így megtakarítani. Az anyagelszámolásban havonta 13—15 ezer tétel szerepel. Azelőtt, ha a raktári kiadásokra voltak kíváncsiak, mind a 15 ezer tételt ki kellett gyűjteni és feldolgozni. Ha az anyag mozgásának egyéb jellemzőire volt szükség, akkor újra így Döntés és hatékonyság Hogyan tovább? Ez a kérdés gyakran fölmerül a vállalatok életében. így történt ez a Kaposvári Kefe- és Mű- anyagipari Vállalatnál is. Évek óta foglalkoztak szőr- és ser- teföldolgozással, munkásaik többsége ezt végezte. Bár ez a termék keresett a külföldi (nyugati) piacokon, s belföldön is nélkülözhetetlen, mégis el kellett gondolkozniuk a vállalat vezetőinek e hagyományos termékek jövőjéről. A szőrfeldolgozás, a sörteváloga- tás ugyanis nem valami vonzó, s egyáltalán nem szapora munka. Egy munkás évente mintegy negyedmillió forint termelési értéket hoz létre e hagyományos tevékenységgel. Ezért olyan új termékek bevezetésére volt szükség, amelyek előállítása gyorsabb és a munka termelékenyebb. I A vállalatnál már korábban foglalkoztak műanyagfeldolgozással. Magától értetődött, hogy a megoldást itt keressék, s ezt a területet fejlesszék. Jól jött a Villamos- sági és Szigetelő Művekkel való előnyös megállapodás; olcsón jutottak gépekhez, illetve hosszabb távra kaptak kölcsön berendezéseket. Viszonylag könnyen, kisebb átalakításokkal és egyes helyiségek alkalmassá tételével néhány hónap alatt két új üzemet alakítottak ki. A két üzem termelése már az idén szépen alakul. Keménygumiból 20. mikroszeparátorból pedig 10—12 millió forint értékű terméket adnak el az idén. A gazdaságossági számítások mindenben igazolták ezt a fejlesztési döntést. A műanyagüzem és a két új profil adja a vállalat termelési értékének 70 százalékát, míg a hagyományos szőr- és serte- földolgozás a 30-at. Az előbbi magas hányadot a dolgozóknak csak mintegy 30 százaléka, 90 ember állítja elő. A hagyományos profilnál viszont a vállalat összlétszámának 70 százaléka, 215 ember dolgozik. A műszál- és a másik két új üzemben egy munkás már csaknem egymillió forint értékű terméket állít elő. — A műanyagprofil bevált, gazdaságos — mondja Nagy Antal igazgatóhelyettes. — Hagyományos termékeink feldolgozásából az eddigi szintet akarjuk tartani. Megkezdtük viszont a műszálüzem rekonstrukcióiát és bővítését. 31 milliót fordítunk erre a célra. Megkétszereződik a műszálcsarnok területe, a termelés is kétszeresére növekszik. Ezenfelül javul a munka minősége. jártak el. A felhasznált anyagoknak 15—20 féle mozgásirányuk van, ennyiszer kellett kézbe venni, feldolgozni a 15 ezer bizonylatot. A nagy gépnél azonban mindez csak programozás kérdése. 1976-ban egyesült a somogyi és a zalai Mezőgép Vállalat. Ez új gondokat hozott, Korábban már Zalában is megértették a számítógépes adatfeldolgozás fontosságát, és az anyagok kiadásának, felhasználásának folyamatát szintén számítógépekkel kísérték végig. Az adatokat azonban Zalaegerszegen dolgozták föl. Ez az egyesülésnél nemcsak azt jelentette, hogy a 15 ezer tétel helyett már 25 ezerrel van dolga a vállalatnak, hanem azt is, hogy a zalaegerszegi SZÜV-nél más kódrendszert használnak, így a vállalati anyagkönyvelés nem egységes. A következő lépés az egységesítés előkészítése volt. Ebben a kaposvári SZOV-től kértek és kaptak segítséget. Az egységesítés mellett tovább fejlesztik a rendszert: ezután az anyagelszámoláson és az utókalkuláción túl a számla- ellenőrzést és az anyaggazdálkodást is elemzik. Az azonos kódrendszer további előnye, hogy lehetővé válik, tetszőleges időben tetszőleges adatok kiemelése és vizsgálata. De ez nem megy vállalati törzsadattár létesítése nélkül. A vállalati központban és a két megyében levő gyáregységekben egységes elvek és rendszer alapján határozzák meg az anyagok méretét, minőségét, besorolását, megnevezését és. egységárát. A régi rendszerben a gyáregységek maguk sorolták be az anyagokat — jól, vagy rosz- szul —, de mindenképpen egymástól eltérően. Az egységesítés jelenleg az előkészítés szakaszában van. A szervezési dokumentáció már elkészült, a SZÜV és a vállalat kapcsolatában a próbafeldolgozás van vissza. — Miként élnek a szervezeti keretek adta lehetőségekkel a megyében? — Véleményt elsősorban az idei bizalmi tanácskozások tapasztalatai alapján tudunk alkotni. Itt tárgyalták meg a középtávra kötött kollektív szerződések végrehajtásának első évi tapasztalatairól szóló beszámolót. A beszámolók sokkal színvonalasabbak voltak, mint a korábbi években: nemcsak az eredményről, hanem a gondokról is szóltak. A bizalmiak nagy felelősséggel mondtak véleményt és tettek hasznosítható javaslatokat. Nem egvéni sérelmek, hanem közösségi gondok kerültek szóba. A bizalmiak tanácskozása új fórum. A részvevők alapos ismeretek birtokában közösségük nevében mondtak véleményt. A Nagyatádi Konzervgyárban az is megtörtént, hogV az üzemi négyszög javaslatát leszavazták. A régi helyett új, jobb javaslat került szóba. Az is előfordul még, hogv az üzemek egy részében eltitkolják a dolgozók elől:, a javasolt megoldás vita eredménye, az üzemi négyszög tagi ai fontos érveket sorakoztattak fel. Meg+örtént az is. hogy a döntést a határozatokban előírt egyetértési jog megszerzése nélkül* hozták meg. A Tanácsi Magas- és Mélyépítő Vállalatnál például a munkaügyi osztályvezető egy bérfejlesztéssel kapcsolatos döntést a bizalmi egyetértése nélkül hozott meg. A bizalmi szóvá tette ezt, és ennek hatása lett... — Sokszor hangzik el a vélemény: nem lehet minden döntés előtt kikérni a különböző testületek véleményét... — ... nem is kell minden kérdést minden fórum elé vinni. A Minisztertanács és a SZOT együttes határozata pontosan megnevezi azoknak a kérdéseknek a körét, melyekben a testületek véleményét vagy egyetértését kell kérni. Amikor a vezetés demokratizmusáról beszélünk, akkor nem csupán a legfelsőbb szintű vezetésre gondolunk, hiszen a művezető, a csoport-, az osztályvezető is vezető. Jog- és hatáskörét a vállalatnál pontosan meghatározták. Tudni kell azonban, hogy helyesen és gyorsan ofi tudnak dönteni, ahol a tém-* a legalaposabban ismeri^ Mégis vannak váúalatok. ab'-'1 a legtöbb kérdésben az első számú vezetők tartják fenn maguknak a döntés jogát, s ebből adódik az is, hogv a különböző demokratikus fórumok működése nem kielégítő. Külön gond a gyáregységek problémája — s ebből sok van a megyében —: a központ több olyan kérdésben tartja fenn magának a döntés jogát, amelyhez a helyi társadalmi szervek áüásfoglalása kellene.
