Haraszti Mihály: Franchising a vállalkozók csodafegyvere? (Budapest, 1992)
II. A franchise felépítése és működése
A SZEREPLŐK bevételi adatokkal rendelkező, általában már hosszabb ideje működő vállalkozáshoz vonható be pótlólagos tőke. Igen nehezen várható cl, hogy a jövendő franchise átvevők egy még ki nem próbált formátumot finanszírozzanak meg saját kockázatukra. Legalább egy egység bizonyított sikere ennek megfelelően elengedhetetlen. Természetesen előfordult már az is, hogy egy ma is igen sikeres lánc azonnal franchise formában indult, ez azonban a ritka kivételek közé tartozik. A liccncdíjak. a royalty-k és a rcklámhozzájárulások összegeiből a rendszergazdának lehetősége nyílik az üzlet magas szintű, koncentrált képviseletére, ami a teljes hálózat javát szolgálja. A franchisolt üzletek tevékenysége ugyanakkor oly mértékben elősegíti piaci jelenlétének kiterjesztését, márkájának és nev ének ismertségét a hazai és nemzetközi piacon, amelyre egyedül semmiképp nem lenne lehetősége. A franchise forma igen sok vállalatmik oldja meg komplex növekedési problémáit. A változások menedzselése (change management) ma már külön tudományággá nőtte ki magát, ahol több, egyenként is kritikus tényező egyidejű kezelése a feladat. A franchising biztos alapot nyújthat egy cég gyökeres átszervezésére, a pótlólagosan bevonható tőke alapján piaci jelenlétének fokozására, olyan új piaci rések minimális köllségfclhasználással járó megdolgozására, mely alkalmazottakkal el sem képzelhető. A döntési szintnek az egységek vezetésére való leszállítása egyetlen más formánál nem végezhető el olyan hatékonyan, mint a franchise hálózatok esetén. Ezért (is) fájdalmas, hogy a magyar privatizációs folyamaiban nem alkalmazzák a franchisingot, pedig a felsoroltak mellett még számtalan előnye lenne az állami vállalatok átalakításánál. Már itt is felmerülhet a kérdés, hogy ezek az előnyök mennyire érvényesülnek egy magyarországi eladás esetén, mennyire lehet a magyar piac vonzó a franchise rendszerek tulajdonosai számára? Nyilvánvaló, hogy a külföldi rendszerek számára a magyar piac méretei, a fizetőképes kereslet nagysága, az elérhető profit mértéke alapján Magyarország semmiképp nem tartozik a fő piacok közé. Nehezíti a helyzetet, hogy a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet nehézségei, a vállalkozási kultúra alacsony színvonala, az ismerethiány valószínűleg lényegesen nagyobb szellemi és anyagi ráfordításokat igényel majd, mint ami egy működőképes piacgazdasági környezetben való eladásnál szükséges. Mindezek a nehézségek azonban nem jelentik azt, hogy Magyarország hátrányos helyzetben lenne. Óvatosan kell bánnunk azonban az összehasonlítás mércéjével. Magyarország esetében a franchise rendszerek tulajdonosai nem csak a magyar, hanem a kelet-európai piacot tekintik mérvadónak, ahol döntő tényezővé válik relatív előnyünk a többi volt szocialista országhoz képest. Magyarországon lényegesen fejlettebbek a piaci intézmények, előrehaladottabb a szabályozás hozzáigazítása a piacgazdasági normákhoz, és az emberek gondolkodása is jobban kedvez a v állalkozásoknak. Ezek az előnyök természetesen igen viszonylagosak, de elegendők lehetnek ahhoz, 57
