Kelet-Magyarország, 1979. július (36. évfolyam, 152-177. szám)
1979-07-15 / 164. szám
1979. július 15. KM VASÁRNAPI MELLÉKLET M egértem, persze, hogy megértem felháborodásodat, barátom, aki a minap talán túlságosan is ingerült módon fakadtál ki. Mint mondtad, csak most döbbentél rá, hogy egyik kollégád valójában kivételes tehetséggel megáldott színész, aki jobb híján egy középszerű kis hivatalban „lép fel” nap, mint nap, garantáltan fix fizetésért. Művészete — ha az ilyet annak lehet nevezni — nem áll egyébből, mint abból, hogy úgy tesz, mintha bátor volna, bár alapjában véve nyúlszívű. Elmondtad: kollégádnak, aki számviteli ember, van egy mértani pontossággal kidolgozott „felszólalási technológiája”. Ez annyiból áll, hogy megvárja, amíg mások alaposan megmártóznak a vita hevében-levében, ő csak ezután emeli fel méltóságteljesen a jobbját, s mint valami lebegő földöntúli lény, aki a halandók közé immáron méltóztatott leereszkedni, belekezd helyenként lenyűgözően bölcsnek tűnő mondókájába. Helyesel jobbra, igazat ad balra, tetteti a megfontoltat, aztán ellentmond mind a két irányban, mígnem végül „célba- veszi” a vezetést, mondván: szerinte a vezetés rendelkezik mindazzal a képességgel, mely szükséges az adott problémák megoldásához. És folytatja tovább: így következetesen, meg amúgy határozottan, meghogy ő mindennel egyetért, ami progresszív, csakhogy a dolgok bonyolultak. Meg ugye a munkafegyelem sem légüres térben létező valami, s az sem biztos, hogy amivel ő tegnapelőtt még egyetértett, azzal ma is feltétel nélkül azonosul, merthogy változnak a körülmények. Mondja még azt is — felemelt hangon —, hogy szerinte az ő osztályukon minden a legnagyobb rendben van, s azoknak egyáltalán nincs igazuk, akik ennek az ellenkezőjét állítják. Ö viszont meg van győződve arról, hogy a vezetésen múlik itt sok minden, azon a vezetésen, amely ellen neki nincs különösebb kifogása, de amely, ha keres, talál hibát a saját munkájában csőstül... Megértem ezek után a felháborodásodat, barátom! A te kollégád nagyon hasonlít azokhoz a nagytestű madarakhoz, amelyek úgy vélik, ha bedugják fejüket a homokba, akkor őket már nem fedezi fel senki. Másutt is találni olyanokat, akik azért igyekeznek a kákán is csomót találni, hogy ezzel eltereljék magukról a figyelmet. Sőt! Ügy „tálalják” a munkahelyi általános gondokat, mintha az az ő legszemélyesebb fájdalmuk volna. Persze, nincs az a kincs, amiért az általánosság szintjéről leereszkednének a konkrétság nehéz talajára. Ó nem! ök nem akarnak személyeskedni, nincs szándékukban senkit sem megsérteni; ők nem kívánják mérgezni a munkahelyi légkört, amely persze nem rossz, de nem is jó, (itt jön aztán a fordulat), s ezért a szókimondó kolléga mindenekelőtt a vezetést teszi felelőssé, amely persze játszi könnyedséggel képes volna úrrá lenni a helyzeten, de — ki tudja, miért — nem akarja. Illetve: ha akarja, nem a legjobban teszi, mert miként képzeli azt a vezető, hogy csupán néhány szakemberrel beszéli meg a szakmai dolgokat és nem rendel el titkos szavazást mondjuk arról, mi légyen azokkal, akik rendszeresen elkésnek fél órát, vagy, hogy a termékek minősítése miért korlátozódik csupán a meó-ra? Persze, mindezt ő csak kérdezi... Sokak előtt ismerős a kollégád —barátom! Ö az, akinek úgy istenigazában semmi sem jó, s ami nagyon rossz, az ellen sem tud és nem is akar tenni semmit. Leginkább a ki-tudja-mibe belefáradt ember benyomását igyekszik kelteni, — ez ugyanis kellő komolyságot kölcsönöz neki —, s mert tőle idegen a naiv örvendezés, ő rendkívül fogékony a lélek sérelmei iránt. Eközben esze ágában sincs arra pazarolni csak egy kis gondolattöredéket is, hogy amíg ő így halászik — lyukas hálóval — a munkahelyi légkör mélységeiben, addig mások inkább a saját munkájukra figyelnek, s még marad erejük arra is, hogy a bölcset játszó kolléga hibáit kijavítsák, mulasztásait pótolják. Ezek után, persze, megértem, hogy téged nemcsak felháborít, hanem edz, és néha már remekül el is szórakoztat a nálatok folyó munka. dr. Béres Gézává!, a SZÁÉV gazdasági igazgatóhelyettesével a gazdasáli elemzésről ^ Korábban minden gazdasági vezető pillanatokon belül tudta, hogy jól vagy rosszul dolgozik a vállalata. Ma ez közel sincs így, hiszen a jó vagy rossz munkát bonyolult összetevők határozzák meg. Az első kérdésem: dolgozhat-e rosszul az önök vállalata akkor is, ha ezer tervezett lakás helyett ezeregyszázat épít meg? — Dolgozhat. És hogy miért? Mert nemcsak mennyiségi, de minőségi feladataink is vannak. S attól, ha a mennyiségi előírásokat túlteljesítjük ugyan, de hosszú átfutási idővel és a kelleténél több emberi és gépi erővel, magasabb költséggel csináltuk meg a pluszt, akkor rosszul dolgoztunk. A Miként lehet manapság megállapítani, hogy egy vállalat működése megfelel-e a belső és külső követelményeknek? — Válasszuk ketté a kérdést, s először a belső követelményekről szólnék. A vállalatok eléggé meghatározott alapon terveket készítenek a termelésre, értékesítésre, nyereségre, az árbevétel ütemességére, a felhasznált készletekre — és nem utolsósorban, az eszközöktől függően, a vállalati dolgozók jövedelmi és szociális helyzetére. A jelenlegi közgazdasági szabályozók minden ágazatban egyértelműen teszik lehetővé — a gazdasági hatékonyság alapján — a dolgozók jövedelmének alakulását. Amiko'r a vállalat tervet készít, sok módon számítja ki a legjobb változatot. Ezt a belső működési célját igyekszik aztán teljesíteni, a környezet hatásait a maga számára úgy alakítani, amely neki a leginkább megfelel. A És ekkor már biztos, hogy a külső kör- w nyezeti hatások, elvárások szinkronban vannak a belső célokkal? — Nem. Sőt! A legtöbbször nincsenek szinkronban. A vállalati célok eléggé zártak, a külső követelmények sokszor rajtunk kívül állnak, hiszen sehol sincsenek egyeztetve, majd csak a vállalatnál lesznek. És független tőlünk a mi nagy anyag- és eszközigényünk, működési hátterünk kielégítése is. A mondanivalóm lényege, hogy a külső hatásokat és a vállalat belső céljait nekünk kell szintetizálni. Hogy ezt hogyan oldja meg a vállalat, ettől függ tulajdonképpen a működési hatékonysága. Vagyis: ha-a külső körülményeket figyelmen kívül hagyja egy gazdálkodó cég, hiába készit tökéletes tervet, a társadalom nem fogadja el a munkáját. Egy vállalati szervezeten belül kinek az elsőrendű feladata ezeket egyeztetni? Az igazgatónak? A főmérnöknek? A főkönyvelőnek? — A vállalati törvény szerint az igazgató a felelős az egész vállalat működéséért. Ám egyedül erre nem képes. Különösen ma nem, amikor minden területen változnak a dolgok. Csak a szabályozók ismeretéhez és vállalati adaptálásához is naprakész ismeretekre van szükség. Ma már egy nagyvállalathoz naponta több ezer oldalnyi információ érkezik be. Egy ember, ha a nap huszonnégy órájában olvasná is azokat, nem lenne képes reagálni és intézkedni. Kitérőként: ez azt is magyarázza, miért van szükség a vállalatnál nagy adminisztrációs apparátusra? — Külön beszélgetést igényelne a téma, de annyit azért itt is megérdemel, hogy rengeteg ismeretet kell feldolgozni, szelektálni, rendszerezni, vállalati hatásaik szerint. Ezért van szükség egyre nagyobb adminisztratív apparátusra, mert mind több fajta követelménynek megfelelően kell rögzíteni a vállalat anyagi, műszaki folyamatait. Térjünk vissza a hatékonysághoz. Milyennek tartja az optimális munkamegosztást a vállalati irányításban? — Az a jó, ha a döntések előkészítése a legszélesebb körben történik, s ebben a témában a legilletékesebb szakmai szervezetek, vagy emberek játszanak irányító szerepet. Viszont a döntéseket mindig olyanok hozzák meg, akiknek a szervezet egész tevékenységére vonatkozó, tehát komplex ismereteik vannak. Ügy is kérdezhetném: mit kell tudnia ma a jó vezetőnek? — Az a jó vezető, aki a másik területről is rendelkezik bizonyos információval, vagyis aki nemcsak az ügyrend szerint szorosan vett feladatával foglalkozik. Ma már a vállalati tevékenységben egyre nagyobb szükség van arra, hogy a műszaki képzettségűek közgazdasági ismeretekkel is rendelkezzenek. De — bár erről keveset beszélünk — ez fordítva is igaz. £ Vagyis a könyvelő értsen a műszaki dol- w gokhoz? — Minden vezetőnek — a művezetőnek, vagy a brigádvezetőnek is — irányítás a tevékenysége, ha mélyebben megnézzük, egy szervező, koordináló munka. Nem öncélú szervező munka, hanem olyan, amelynek a középpontjában mindig a vállalat alapvető tevékenysége, legfontosabb feladata áll. Ez viszont nem külön gazdasági, vagy műszaki feladat, hanem gazdaságilag szabályozott körülmények között jelentkező feladat. Ezt a legkisebb vezetői szinten sem lehet ma figyelmen kívül hagyni. A Nagyjából elértük, hogy nem is hagyják figyelmen kívül. Azt viszont még nem értük el, hogy például a közgazdász mindenütt és mindig ismerje a vállalati alaptevékenység összetevőit. A SZÁÉV esetében önnek például ismernie kell a házgyári technológiát? — Alapvetően igen. Természetesen ne részkérdésekben legyünk szakemberek, de annyiban feltétlenül, hogy mondjuk nálunk figyelemmel tudjuk kísérni az átfutási idő indokoltságát, a szerkezetek szállítása sorrendiségét, az anyagbeépítések ütemét, vagy az új érték képződésének lehetőségét. Csak így lehet a számokat ellenőrizni. £ Ez — gondolom — bonyolult dolog. Biz- w tos vagyok benne, hogy nincs is minden vállalatnál így, s abban is kételkedem, hogy a számviteli ember pontosan ismeri a hatékonysági követelményekhez szükséges irányítási elveket. Hogyan látja ezt a gyakorlatban? — Minden vállalati vezetésnek súlyoznia kell tudni, különválasztani a lényegest a kevésbé lényegestől. A hatékonysági feladatokat (ezek lehetnek szervezési jellegűek, de operatív irányításra is vonatkozhatnak) csak akkor választhatja ki helyesen a vállalat, ha ezek az akkori gazdaságpolitikai célokkal egybeesnek. Az a jó, ha olyan vállalati fejlesztést tűzünk ki célul, amely a távlati tevékenység szempontjából is igen fontos, hasznos — ugyanakkor az ágazati fejlesztési koncepcióval is megegyezik. Ezeket a kérdéseket a vállalati vezetőnek hónapról hónapra szem előtt kell tartania. Ehhez egyértelmű figyelési és számonkérési rendszert is ki kell dolgozni. E nélkül nem lehet szó arról, hogy a súlyponti feladatoknak alárendeljük a többit, a kevésbé fontosakat. Ha például egy vállalat mindig csak a pillanatnyilag gondot jelentő, de nem stratégiai feladatai megoldását helyezi előtérbe, akkor elmondhatjuk róla: máról holnapra él és a jövőjét teszi kétségessé. A vállalati közgazdasági munka alapvető feladata tehát, hogy a vállalat komplex növekedését, távlatát is összhangba hozza a napi tevékenységgel, illetve a napi tevékenységet irányítsa úgy, hogy az a mának, ugyanakkor 'á' jövőnek is megfeleljen. Hogyan lehet ezt megvalósítani? Van w erre valamilyen recept? — A válasz röviden: nincs. Viszont minden vállalatnál többé-kevésbé megvan a lehetősége olyan belső mérési információs és adatfeldolgozási rendszer kidolgozásának, amely a kötelező beszámolási rendszeren túl részletesebb, a lényegre jobban összpontosító, a döntéseket megalapozó ismereteket ad a vezetők részére. Előrebocsátom, hogy egy ilyen kidolgozása, de az eredményei rögzítése sem elegendő a boldogsághoz. Nagy veszélye ugyanis a vállalati irányításnak, hogy jelentős szakmai és anyagi befektetéssel kidolgoztat egy korszerű információs rendszert, s akiknek ez készült, azok nem igénylik, vagy nem veszik kellően figyelembe. A másik luxus, amikor a gazdasági szervezet egyik részlege a távlatokra fejleszt, a másik csupán a napi operatív feladatokra koncentrál, a vezető pedig nem határolja el a feladatokat, s nem is egyezteti azokat. Erre a vezetőre mondjuk, hogy nem látja a fától az erdőt? — Igen. És a kapkodásban egy általános vezetői betegségbe esnek: időzavarba kerülnek. Ahhoz tehát, hogy egy vezető jól tudjon szervezni, saját gondolkodását kell korszerűsíteni. A Tudom, hogy a napokban egy — a vá- ^ rosi pártbizottság megbízásából alakult — munkabizottság, az ön vezetésével, kidolgozott egy javaslatot „A gazdasági egységek komplex mutató rendszere” címmel. Mi ennek a lényege? — Az, hogy a párt gazdaságirányító szerepe is másképpen értelmezendő ma, mint korábban. Városi szintre is vonatkoztathatjuk, hogy a gazdaságpolitikai céloknak akkor van a legnagyobb realitása, ha azok minél inkgbb a valós gazdasági helyzetre vonatkoznak. Amikor a vállalati termelési értékre, a nyereség növelésére, vagy éppen jövedelempolitikai irányelvekre célokat határozunk meg, ahhoz pontosan kell ismerni a tényeket. Lényegében nem más ez, mint a városi pártbizottság egy információs igénye egy gazdaságpolitikai célkitűzéshez. Korábban is végezte ezt úgy, hogy meghatározott kérdésekre kért választ a vállalatoktól. Ezek feldolgozásánál két alapvető gond jelentkezett. Egyrészt: a város vállalatai különbözőek, s ezért akár a legáltalánosabb kérdésekre is nagyon eltérő tartalommal válaszoltak. Nem adtak összehasonlítható adatokat. Másrészt: más-más ágazatban más-más mutató jelentette a vállalati hatékonyságot. Ezek feldolgozása is hosszú időt vett igénybe. A városi pártbizottság kérésére most olyan javaslat készült, amely egyben a vállalati hatékonyság mérési rendszeréül szolgálhat. Az adatszolgáltató tevékenysége nagyon leegyszerűsödött, ugyanakkor egyértelmű. Az egyes mutatók minden ágazatban ugyanazt jelentik és egyértelműen támaszkodnak a mérlegbeszámolási, illetve a KSH adatszolgáltatási rendszerhez. A mérés lényege, hogy egyetlen összetett mutatót képeztünk minden vállalatra, egy meghatározott súlyozási, pontozási rendszerrel, amelyben a munkaerő, az eszközhatékonysági, a nyereségképzési, illetve más fontos gazdasági mutatók teljesítési és a korábbi időhöz mért változásai jutnak kifejezésre. A Ha lehetne még egyszerűbben: mire jő ^ ez az új rendszer? — Arra, hogy ha ezeket az információkat a vállalatok megadják, számítógépes feldolgozással egyetlen, komplex mutató kifejezi a vállalat egész működését. Ennek a mérési rendszernek előnye a könnyen, gyorsan kezelhetőség, a kis és a nagy vállalatok munkáját egyforma súllyal mérő egyértelműség. Ez bármilyen gazdasági megítélésnél sokat segít. Alkalmas a munkaverseny-mozgalom mérésére, például a vállalati kitüntetések odaítélésénél is kitűnően hasznosítható. Milyen fontos kérdéseket tesznek fel a mutatók alapján a számítógépnek? — Mennyire hatékony a létszámgazdálkodás? Milyen a munka termelékenysége? Milyen az árbevétel, a nyereség? Hogyan használják ki az eszközöket? Milyen a bérszínvonal, minőségi-e a munka? Ezeket a kérdéseket egyformán fel lehet tenni az iparban, a mezőgazdaságban, a kereskedelemben, a közlekedésben és a szolgáltatásban. Ez a mutatórendszer kizárja a kétértelműséget. Nem titok: csupán a mi vállalatunknál tizenkét fajta termelékenységi mutató van, de így van ez más gazdálkodó egységeknél is és csak természetes, hogy közülük eddig mindenki a számára legkedvezőbbet választotta ki. A válaszok most egyértelműek lehetnek. A Érdeke-e áz a vállalatnak, hogy reáli- ^ san válaszoljon? — Természetesen. Jól felfogott érdekünk, hogy magunk is pontos képet kapjunk a munkánkról. Ez egyúttal önkontroll is. Mert hibákat bújtatni ma nem lehet érdeke egyetlen vállalati vezetőnek sem. Ez a rendszer nyíltan feltárja eredményeinket és gyengéinket, intézkedéseket sürget a gyenge pontoknál. És ezzel a számitógépes módszerrel a vállalati kimutatás egyúttal rutintevékenységgé csökken, amellett, hogy sokkal többet tud, mint a korábbiak. Ebben van a közgazdasági elemzés jelentősége. A bonyolultabb gazdálkodási körülmények között is, a mára és a jövőre nézve olyan információkat kell adni a vezetésnek, amely a legjobb és gyors, egyszerű képet ad. A Minden új és korszerű annyit ér, ameny- ” nyit felfognak, hasznosítanak belőle. Egyetért ezzel? — így igaz. Biztos vagyok abban, hogy ez a módszer teret nyer a jövőben, mert más út nincs, mint a hatékonyság útja, és ezt a közgazdaság eszközeivel is elő kell segíteni. Köszönöm az interjút. Kopka János ^Vasárnapi lINTERJÚ
