Kelet-Magyarország, 1978. november (35. évfolyam, 258-282. szám)
1978-11-26 / 279. szám
Arcképek N éztem Szalonikiből válogatott labdarúgóink akarat és lélek nélküli játékát — és szégyelltem magam. Nem az eredményért, hiszen az ellenfelek jobbak voltak, hanem azért, mert látszott, hogy ezek a fiatalemberek semmit sem tesznek a tisztes helytállás érdekében. Meg sem fordult fejükben a gondolat: meg kellene kísérelni a lehetetlent, amolyan fogat csikorgató elszántsággal. Haragudtam rájuk, mert veszíteni .sem tudtak igazán: erejükből nem telt egy nagy harcban való alulmaradásra sem. Aztán, nem sokkal később, láttam a tornászt, Donáth Ferencet, aki a másodperc tört része alatt tudott határozni: a sikertelen elem kijavítására egy keveset próbált, nehéz mozdulatot iktatott gyakorlatába és végre is hajtotta azt. Nem a győzelemért, arról nem is álmodhatott, xsak a jobb helyezésért, hogy megmutassa, ő is ér valamit. Pedig Donáth Ferenc szintén vesztes volt. Az életből tartottak főpróbát egy vasárnap délután ezek a sportolók, fiatalemberek: a tizenegy labdarúgó és a tornász. Abból vizsgáztak egyazon napon: képesek-e árnyékukat átlépve, önmagukat felülmúlva megállni a" helyüket. Mint mások, akik elszántan küzdenek egy jobb jegyért, még ha az esetleg szerény is; küzdenek egy szakmunkás bizonyítványért, érettségiért, diplomáért, otthonért, családért, tisztes előrejutásért esetleg a nemzeti színekért. Mindig megújítva magukat, mozgósítva tartalék erejüket. Van nekem egy becsben tartott, bensőmben őrzött kis galériám. A múzeumalapító vidéki tanár képe van benne, meg a szakmunkásé, aki újításokon töri a fejét: nem csupán a pénzért, nem is csak a dicsőségért, hanem önmaga legyőzéséért, nehezen elérhető határok átlépéséért. Mert bizonyítani akarja képességeit, hasznosítani akarja azokat, hogy a köznek is adhasson valamit. Arcképet őrzök a gyenge fizikumú, öregedő üzemi orvosról, akit sokan kézlegyintéssel intéznek el, mert hatalmas járműveket vezet rendszeresén, hiszen tudni — legalább' sejteni — akarja, mit kell kiállnjuk, mi nehezedik a szervezetükre, izmaikra és idegeikre azoknak, akiknek egészsége felett őrködni az ő szentnek tartott kötelessége. Dédelgetem a szövőnő portréját is, arcképcsarnokomban kiemelt helyre függesztettem a. vonásait őrző „vásznat". Mert munka mellett, családdal a háta mögött volt képes pótolni olyan elmaradást, ami mást egy életre megnyomoríthat: húszéves fejjel fejezte be az általános iskolát, utána szakmát szerzett, majd leérettségizett, és most, negyvenedik életévén túl. egy főiskola tananyagával küszködik. Nézem a képeket, csak azt a tizenegy, szárnyaszegett, tartását vesztett fiatalembert nem látom: nekik ebben a galériában nincs helyük. Pedig, ha belegondolok, modelljeim, mint oly sokan még, eleve vesztesnek látszó helyzetből vágtak neki az életnek. A tanár, szerencsés körülmények között, egyetemen taníthatna. A szakmunkás mérnöknek készült, de az egyetemen el- > tanácsolták, nem bírta a tempót. Erre mondhatnánk: kiütötték. Az orvost klinikai állásából a történelem szele sodorta ki. A szövőnőnek pedig semmi esélyt sem adtak volna húszesztendős koráig: a falu legszegényebb házába születve, munkaerejét nagyon korán hasznosítva, a tanulásra nem volt ideje. A tornászt, aki a világbajnokság óta ugyancsak a galériámba tartozik, és többieket a legkülönb embereknek tartom. Mert tudják, érzik, hisznek benne, hogy veszíteni is lehet, de nem mindegy, milyen módon: emelt fővel levonulni, vagy lógó fejjel lekullogni a küzdőtérről, — nem mindegy. Vé- gugfutva a gondolatokon, kérdéses: vesztesek lennének ők? Győztesek inkább, és ez csak látszatellentmondás. Hiszen képesek voltak önmagukkal és a körülményekkel megküzdeni. Alighanem övék a legemberibb tehát legnagyszerűbb diadal. A önt arról ismerik a megyében, hogy korábban mint a Kelet-magyarországi Közmű- és Mélyépítő Vállalat műszaki igazgatóhelyettese, majd mint igazgatója naponta 10—12 órát dolgozik. Menynyi egy igazgató munkaideje? — Ugyanannyi, mint a többi dolgozóé. Hogy ezen kívül szeret-e többet dolgozni, az már az egyéniségen múlik. fenntartani, ami egyébként furcsán hangzik, ha azt mondják, hogy egy építő szervezet kapcsolatban áll egy bölcsődével is. Pedig ez azzal is jár, hogy a bölcsőde bizonyos gondjainak megoldását vállalni kell, de lehet, hogy a bölcsőde segít, amikor egy vállalati dolgozó gyerekét kell elhelyezni. A Hogyan alkalmazkodik a vállalat szervezeti felépítése az önállósághoz? O Mégis, hogyan alakul egy átlagnapja? — Reggel általában öt és hat óra között bejövök és este valamikor 6 és 8 között kerülök haza. Ám ez nem újkeletű nálam. Korábban, amikor építésvezető voltam, akkor is szerettem, ha előbb voltam kint a munkahelyemen, mint az emberek. Az igazgatói beosztáshoz nálunk, Magyarországon eleve tapadnak társadalmi funkciók. És ezek az esetek egy részében nem konkrét munkát kívánnak az embertől, hanem bizonyos kapcsolattartást. De az én tanácsi munkám, a hozzá tartozó szaladgálás is csak munkaidőn belül lehetséges. Ha viszont én abban az ügyben szaladgálok, akkor bizonyos informálódást — legyen az szakmai vagy vállalati — csak napkelte előtt vagy napnyugta után lehet beszerezni. Ha azt akarom, hogy egyrészt a vállalatban is benne éljek, másrészt hatással legyek a vállalatra — márpedig hatással kell hogy legyek, azért vagyok vezető — akkor- ezt másképp nem tudom megcsinálni. S ebben a pillanatban máris kibővül a vezető munkaideje. Ne vegye akadékoskodásnak, de nem gondolja, hogy a napi nyolc óránál hosszabb munkaidő azt jelenti: a vezető rosszul szervezi meg a munkáját? — Kereken az a válaszom, hogy nem. A magam gyakorlatából tudom, hogy sok esetben nem én osztom be a munkaidőmet. Az egyik része olyan, amivel mások rendelkeznek, nálam nagyobb beosztásban lévő emberek, akik elvárják, hogy rendelkezésükre álljak, amikor velem akarnak tárgyalni. A másik része olyan, hogy van egy csomó szerv és szervezet, amelyik azt hiszi, ö akkor fontosabb, ha a másik szervezetnek az igazgatóját hívja. Ezzel elment a munkaidőnek körülbelül a fele. De van az igazgatónak egy olyan feladata — mivel nemcsak gazdasági, hanem politikai vezető is — mint a dolgozók ügyes-bajos dolgainak intézése. Ha bejött Valaki, mondjuk Penyigéről, akkor biztos, hogy elmondja a gondját és minimális emberi követelmény, hogy én meghallgassam, akkor is, ha esetleg ennél többet nem tudok neki nyújtani, mert a problémáját nem tudom megoldani. Milyen a kapcsolata a vállalaton belül a vezető beosztásban lévő munkatársaival? — Mi a vezetőink 90 százalékát magunk közül neveltük ki, miközben az alapítástól eltelt nyolc év alatt milliárdos termelésű vállalat lettünk. Ez csak úgy lehetett, hogy azok a tapasztalt vezetők, akiknek nagyobb, gyakorlata volt. ha kellett, éjjel is mentek ellenőrizni a munkát. Csak példának említem, hogy volt olyan építésvezetőnk, aki leszerelt a katonaságtól mint technikus és egy gyár építését bíztuk rá. Nála többször meg kellett fordulni, segíteni a munkában. Ez. és a hasonló kapcsolatok szakmai és egyéb örömöket is hoztak. Például egy olyan fajta terhelést időbeosztásban, munkában, ami százszorosán visszatérül abban, hogy ma már két mondatból is megérti az ember egymást. Vállalati önállóságról beszélünk. Mégis többször azt említik, hogy a vezetők keze meg van kötve. Mennyire önálló ma egy igazgató? — Erről az a véleményem, amit a marxizmus taníts a szabadságról, hogy az egy felismert szükségszerűség. Ha az ember a kontrollokat tényleg ellenőrzésnek fogja fel és nem okvetetlenkedésnek, ha a beleszólást segítségként értékeli, azt próbálja kiszűrni belőle, ami a vállalata vagy saját számára hasznos, ha megfelelő súllyal kezeli ezeket, akkor szerintem abszolút önálló egy igazgató. Néha még az az érzése is támadhat, hogy túlságosan magára van hagyva, legalábbis bizonyos kérdésekben. — Sokáig az látszott, hogy a KEMÉV-nél mindig változik a szervezeti felépítés. Pedig ez egyszerűen abból származott, hogy évről évre százmilliókkal növeltük a kapacitást, tehát újabb és újabb termelő egységeket hoztunk létre, amelyeknek meg kellett teremteni a belső kapcsolatait. Egy idő után el kellett jutnunk odáig, hogy azok a csoportok, osztályok is létrejöjjenek, amelyek a műszaki fejlesztéssel, a közgazdasági elemzéssel foglalkoznak. A szervezetet egyfelől a feladatokhoz, másfelől az egyes emberekhez szükséges alakítani. Ezért van például olyan főépítésvezetőségünk, ahol két helyettes van, míg másutt egy ember is elég. így tudjuk a munkát megosztani. Nagyon nagy perspektívában van egy olyan elképzelésünk, hogy az építésvezetők üzemmérnöki képesítéssel rendelkezzenek, ehhez viszont az szükséges, hogy a brigádvezetőknek, nehézgépkezelőknek meglegyen a szakközépiskolájuk. Egy öt—tíz millió forintos univerzális berendezésen nemcsak a gépet kell szeretni, hanem termelés-szervezési ismereteket is tudni kell. A Milyen útjuk van a döntéseknek a vál- w lalaton belül? — Az attól függ, mire vonatkozik a döntés. Egyrészt megjelenik igazgatói, vezetői utasításokban, de nagyon fontos a kölcsönös informálódás. Mindegyikünk szükségesnek tartja, hogy bizonyos köröket informáljon oda-vissza, lehetőleg aznap. Most, az év vége előtt például megegyeztünk, hogy két percre minden főépításvezető bejön hetente legalább kétszer. Nem azért, mert mindent tudni akarok, de érzékelnem kell, hogyan alakul a termelés, mikor kell közbelépni, mint igazgatónak. Ez már felelősségvállalás. Ha kint járok a munkahelyen és olyat látok, ami nagyon nem tetszik vagy műszaki, vagy munkavédelmi okból és a művezetőt rögtön eligazítom, akkor az is kedves kötelességem, hogy az építésvezetőt tájékoztassam erről. A Hogyan történik a gyakorlatban a veze- ^ tő egyszemélyi felelősségének és az üzemi demokráciának az összehangolása? — A pártszervezettel együtt tárgyaljuk meg a párthatározatokat és- azok szellemében cselekszünk. A pártirányításnak eleve rajtam keresztül, mint párttagnál is meg kell valósulnia. Az üzemi demokrácia fórumai pedig jó hogy vannak, mert tulajdonképpen ezeken át lehet a dolgozókat mozgósítani. Ha az ember meggyőződik arról, hogy a vállalati tervben lévő döntések az adott körülmények között a lehető legjobbak, akkor nem esik nehezére, hogy a szak- szervezeti ülés előtt ezeket bizonyítsa. A hogyan tovább kérdésén, a megoldás módján lehet vitatkozni, de utána, hogy elvállal- juk-é például a járműjavító építését, már nem népszavazás kérdése. Azért van a vezető, hogy azt ő döntse el. Azt, hogy most nyereséget akar-e többet osztani, vagy bért emelni, abban .van döntési lehetőség. ön több irányban szerzett magas képesítést. Mérnökember, aki közgazdasági diplomát is szerzett, szakmérnökit, vezetőképzőt végzett. Mennyire szükséges a műszaki és közgazdasági dolgokban tájékozottnak lennie egy igazgatónak? — Szükségesnek tartom, hogy az igazgatónak legyen szakmája, lehetőleg olyan szakmája, amilyen vállalatot vezet. Ma azt is szükségesnek tartom, hogy az igazgatónak legyen közgazdasági képzettsége, lehetőleg felső fokon. Mindez hallatlan könnyebbséget hoz a munkában. Végül" is az egyszemélyi felelősvezetőnek kell elvileg eldönteni egy vállalati terv elkészítésénél, hogy mivel áll ki a közösség elé. Tiszta szívvel propagálni azt a döntést tudja az ember, amelyről tájékozott, még ha nem én ülök a számológép mellett és pötyögtetem mi lesz az adókihatása és bírjuk-e még. Az önállóság lyekkel való Melyek ezek? más szervekkel, szemé- kapcsolattartást jelent. — A kötelező és elvárt kapcsolat több. mint amennyit a vállalat; mint termelő szervezet kapcsolatokban megkíván. Azért, mert egy vállalat nemcsak termelő szervezet, hanem olyan organizmus, amely emberekből áll. így a protokolláris kapcsolatokon túl lényegesen több olyan együttműködést kell A Maradjunk a tájékozottságnál. Hogyan ^ informálódik a vállalat helyzetéről? — Szeretem a személyes meggyőződést, ezért gyakran járok a munkahelyekre. Aztán van egy csomó jelentés, amiből tájékozódom, vannak gazdasági elemzések, amelyek esetleg mást is tartalmaznak, mint a jelentések. Ezenkívül meg kell nézni azt is. hogy annál az épületnél már a tetőnél tartanak, vagy még mindig csak alapoznak és miért. Kérek jó néhány statisztikát, kimutatást, mert nekem akkor esik jobban, ha azt is tudom, melyik főépítésvezetőségen hogyan alakul az anyagkészlet. Másképp tudok ezen az alapon tárgyalni, mert jobban ismerem a munkájukat folyamatában. Ezeket a kimutatásokat reggel lehet átnézni, reggel hozzák a gondolatokat. Hogy azok aztán egy nap vagy egy hét múlva jönnek vissza, mint intézkedések, az más kérdés. A A vezetés nem csak a napi irányítási teendőkből áll. A távlati fejlesztés határozza meg hosszú időre egy vállalat jövőjét. Hogyan munkálják ezt ki? — Eléggé behatárol bennünket a meglévő két hitelszerződés. Az egyik, amit az alapításkor kötöttünk, amely 1983-ban jár le. a másik az azt követő beruházások hitelszerződése, amelynek visszafizetése 1989-ig Űrt Mindez kemény dolog, mert az alapítás óta Kétszer változtak a gazdasági szabályozók, más az ár, az elvonások összege, egyetlen maradt fix, a visszafizetendő hitelek abszolút összege. Feladatunk, hogy a folyton változó építőipari kereslet és az abban rejlő munkaösszetétel olyan legyen, hogy eleget tegyünk a környezeti kívánalmaknak, s olyan összetételű legyen, hogy valamilyen biztos nyereséget hozzon. A A távlatok—kidolgozása bizonyos elméleti munkát követel. Az építőipari kivitelezés viszont állandóan igényli a napi operatív irányítást. Milyen típusú embernek tartja magát, melyikkel szeret többet foglalkozni? — Ha „elméleti" ember lennék, akkor tudósnak mentem Volna. A szakcikkek, a tudományos eredmények érdekelnek, de jobban szeretem a gyakorlati megoldásokat. Nekünk meg kell építeni az épületet, a közművet; az munkával jár, a munkát pedig a vezetőknek kell megszerveznie. Olyan jellegű elmélkedéseinek kell lennie egy igazgatónak: hogyan tovább, milyen irányba, milyen technológiát használva. Nálunk a vezetőnek egyfajta nevelési feladata is van és még sokáig lesz. Ez szintén több operativitást kíván, mint amire egyébként szükség lenne egy építőipari vállalatnál. Biztos, hogy az én egyéniségem olyan, hogy ezt a többletet nem tekinti tehernek. Nem tiltakozik ellene az emberi beállítódásom, bár az is biztos, hogy ebből vissza kell vennem. Q Mi a véleménye a vezetői utánpótlásról? — Erre figyelnünk kell. Hogy kiből lesz vezető, az nem csak a kinevezésen múlik. Előbb hagyni kell, hogy maga is mutassa, alkalmas-e a kiszemelt posztra. Nálunk lassan felnő a harmadik generáció. Az alapításkor összesen 15 vezető beosztású dolgozója volt a vállalatnak, most viszont 35 osztályvezető szintű munkatársunk van. Az elmúlt két évben 12 osztályvezetőt, főépítésvezetőt neveztünk ki és ebből ketten jöttek kívülről. Ez a belső stabilitás jele Az, hogy van egyfajta természetes cserélődés a fejlődést tekintve végső soron pozitív ^ Akkor hadd tegyek fel egy személyesnek tűnő kérdést. Tudna-e maga helyett ajánlani vezetőt, ha hosszabb időre kiesne a munkából? — Nemcsak tudnék, hanem köteles is vagyok. A minisztériumban erre van egy rendszer. Ma már majdnem minden vezető poszton megvan nálunk a helyettesítési lehetőség. Nem a pótlást mondom, mert minden munkatársunkra szükség van. de bárkit lehet helyettesíteni. A Az élet, a gazdasági körülmények változnak. Befejezésül arra kérem, mondja meg, milyen képzést, önképzést tart ajánlatosnak egy igazgató számára? — Magamnak is. de minden rendű és rangú vezető számára a rendszeres képzést és továbbképzést tartom elsődlegesnek. Változnak a vezetési felfogások, vezetési technikák, azt is meg kell tanítani De ennél fontosabb, hogy egy kötött tematikának megfelelően bővítse az ismereteit minden vezető O Köszönöm a beszélgetést. Lányi Botond KM VASÁRNAPI MELLÉKLET 1978. november 26. Vasárnapi INTERJÚ k á Kerekes Imre igazgatóval a vállalati irányításiíl
