Hevesi Szemle 1. (1973)
1973 / 4. szám - TUDOMÁNYOS MŰHELY - Kócza Imre: A szervezés és a technika
f 1 KOCZA IMRE: A szervezés és a technika 1 I 2 § i § TmiHHMtHmiimHmnMMmmtmmmHmmmriMmm'MHmmwMiMmimHHmMmmmmimtmuiiiiHimitMmitnimmiiiMimtmmmmimmimimHiimiiiiiiuiitiimimmitmttutiiMmimuimitMiifimiiimMMiiiifiiiiiiiiiiitiinrom Akkor, amikor a szervezésről beszélünk, ezen olyan fogalomkört és tevékenységet értünk, mely jóval bonyolultabb annál, minthogy egy adott keret között teljes részletességgel mód volna azt feltárni. A szervezési munka sajátossága, hogy kettős jelleggel rendelkezik, s magába foglalja mindazt a tevékenységet, amely e kettős jelleg szigorú összhangjának megteremtését biztosítja. A vállalat a népgazdasági rendszer része, annak eleme, s ezek az elemek törvényszerű kapcsolatban vannak egymással. A vállalatra így tehát külső és belső törvényszerűségek hatnak. Ahhoz, hogy a vállalat a népgazdasági rendszer egészében maradéktalanul elláso funkcióját, a külső és belső törvényszerűségeket a vezetésnek fel kell tárnia, meg kell ismernie azokat és ezek függvényében meghatároznia az elérendő célokat. A szervezési munka egyrészt tehát olyan rendszeralkotó, alakító és karbantartó tevékenység, amely a vállalat egésze szempontjából jellemzi a folyamatok kapcsolatát, összefüggéseit, a végzett tevékenység gazdasági ve- tületét és következményeit. A célkitűzések fő fogalmai — a népgazdasági szükségletek és társadalmi igények kielégítése; a korszerű, műszakilag fejlett, piacképes termék- összetétel — minden vállalatra egyaránt vonatkozó általános igényt fejeznek ki, de a célokért folytatott tevékenység mögött ott van az ágazatirányítás, a vállalatvezetés minden munkája és gondja. A célkitűzések megvalósításához olyan működő szervezetre van szükség, amely hatékonyan képes azokat realizálni. A hatékony működés alapvető feltétele viszont az, hogy a szervezet működésében résztvevő minden dolgozó feladata egyértelműen kerüljön elhatárolásra, szabatos előírások rögzítsék a végzendő munka folyamatát, a bizonylatok tartalmát, az ügykezelés rendjét. A szervezési munka másrészt tehát a vállalat működését szabályozó olyan tevékenység, amely a rendszer fenntartását, zavartalan funkcionálását teszi lehetővé. Az említett és általános érvényű fő célkitűzések megvalósítása azonban számtalan tényezőtől függ, amelyek egy-egy vállalatra vonatkozóan eltérőek és sajátosak. E néhány gondolat felvetése szükségesnek látszott bevezetőben annak alátámasztására, hogy megfelelő hatékonyság és eredmény csak akkor várható el a szervezési feladatok végrehajtásától, ha a mindennapi operatív intézkedések mellett hosszabb távra szóló, célirányos, a vállalati irányítás és működés szabályozását átfogó, minden részletre kiterjedő szervezési koncepció áll rendelkezésre. Ennek kidolgozása azért is szükséges, mert a vállalati önállóság kiszélesítése a nagy jogok mellett rendkívül nagy felelősséget is ruházott a vállalatok vezetőire. Az általános tapasztalatok azt mutatják, hogy a döntési körök a vállalati hierarchiában felfelé tolódnak. Ez az állapot a vállalati vezetők operatív intézkedéseit igényli olyan esetekben is, amikor az a jól funkcionáló szervezet esetében nem tartoznak a feladataik közé. Emiatt az érdemi döntési funkciót ellátók túlterheltek, s ez a személyi konzekvenciákon túlmenően sok esetben megalapozatlan, vagy helytelen döntésekhez vezethet, hiszen azok előkészítésére, a megfogalmazásra már nem marad idő. A különböző vállalatok az ágazatban betöltött szerepük, termékösszetételük, termelési adotságaik, környezeti kapcsolataik következtében széles változatosságot mutatnak, de a szervezésre ajánlott fő folyamatok és tevékenységek — a gazdaságos termékstruktúra kialakítása, a termelésirányítás korszerűsítése, az élőmunka felhasználása, az eszköz- és készletgazdálkodás, a beruházás és vállalatfejlesztés — jellege azonban azonos. Nem szükséges itt annak kifejtése, hogy a vállalati folyamatok milyen szerves kapcsolatban vannak egymással, de belátható, hogy bármilyen teljes vagy részleges szabályozás történjék is, a kölcsönös egymásra hatás nem zárható ki. Ebből következik, hogy a szervezési feladattervek kidolgozása előtt a vállalat mködését teljes komplexitásában kell felülvizsgálni, és az analízis alapján kell az aktuális feladatok végrehajtását meghatározni. Vállalatunknál — az egri Finomszerelvénygyárban — például még a szervezési tevékenység központi elhatározása előtt, az új gazdasági mechanizmusra való áttérés során, sok célszerű, és a vállalat nagyobb területeit érintő szervezési megoldást vezettünk be. Megerősítettük a döntéselőkészítés, értékelés, elemzés területét a közgazdasági főosztály szervezeti kialakításával. A műszaki tájékoztatás és propaganda fokozása érdekében megerősítettük a műszaki tájékoztató irodát. Gyárfejlesztési osztályt hoztunk létre a beruházások alaposabb előkészítése, bonyolítása, illetve a külső vállalatokkal végeztetett beruházások műszaki előkészítése, valamint a hatékony állóeszköz-gazdálkodás megvalósítása érdekében. Központi fejlesztési irodát hoztunk létre az új gyártmány bevezetési programok tervezésére, a bevezetésben résztvevő szervek közötti munka koordinálására, a műszaki fejlesztési tevékenység központosított irányítására. A személyzeti munka színvonalának emelése érdekében a személyzeti osztályt, személyzeti és oktatási főosztállyá szerveztük. A piaci követelmények fokozott „nyomása" hatására a kereskedelmi tevékenységünk nagyarányú megerősítését végeztük el a kereskedelmi igazgatóság szervezeti kialakításával. Ide tartozott a működési és szervezeti szabályzat kidolgozása, korszerűsítése, az improduktív munkaterületek létszámszükségletének felmérése, racionalizálási intézkedésekre javaslatok kidolgozása, valamint a vállalaton belüli ösztönzési rendszer kidolgozása és bevezetése a hatékony létszámgazdálkodás, illetve normaóra-megtakarítás érdekében. Végezetül a szervezési megoldások körén belül a vállalaton belüli anyagi érdekeltségi rendszer különböző változatainak kidolgozása, bevezetése és az önálló külkereskedelmi jog megszerzése és ennek kibontakoztatása is a napirendre került. Mindezek az intézkedések lehetőséget teremtettek számunkra a komplex, rendszerszemléletű szervezési koncepciónk kialakítására, melyet válalatunk középtávú szervezési programja tartalmaz. Nem vitatott kérdés az sem, hogy a vállalati döntéselőkészítés, a vállalati irányftáster- vezés hatékonyságának emelése nem valósítható meg jól funkcionáló információs rendszer nélkül. Az egymástól független rendszerek kialakulása megengedhetetlen. Ebből következik, hogy az „input-autput” kapcsolatok kialakítása az információs rendszerben átfogó rendszertervezői tevékenységet, koordinációt és együttműködést igényel mindazon szervektől, amelyek e munkában részt vesznek. Közreműködést igényel a társvállalatoktól is, mert az egységesítési törekvés korlátokat szab a spontán megoldásoknak. Ezt az elvet már a középtávú szervezési program kidolgozása során szigorúan figyelembe vettük, amit a terv- készítési lépcsőfokok is szemléletesen mutatnak. 1972 I. féléve folyamán a Kohó és Gépipari Minisztérium Iparszervezési Intézetének bevonásával elvégeztük a vállalat szervezettségének átfogó felmérését. Az elemzéssel — az 1—2 év alatt megoldható racionalizálási feladatok mellett — előzetesen meghatároztuk azt a több évre szóló szervezési koncepciót, amely megvalósításával vállalatunk 57
