A Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár évkönyve 1988-1989-1990
Papp István: A könyvtár élő szervezet - Forgácsok a vezetés műhelyéből
tartalmi munkát. Ennek az ellenőrzésnek azonban nem voltak még kialakult módszerei hálózatunkban. így maradt minden a régiben, more patrio ment a kapcsolattartás, volt, akit „szeretett” a HFO, volt, akit nem, de voltaképpen az egész egy alacsony igényszinten kialakított, békés egymás mellett élést jelentett. Lehet, hogy éppen a HFO erénye fordult visszájára? Olyan szoros, kollegiális, munkatársi, sőt emberi kapcsolatokban álltak munkatársai a hálózat dolgozóival, hogy még a felismert hibákat, gyengébb teljesítményeket sem követte számonkérés, lényeges differenciálás a fizetésekben, legfeljebb árnyalatnyi megkülönböztetés a nyilvános értékelésekben, s négyszemközt egy-egy fejcsóválás. Ugyanakkor hallatlan erőt adott a HFO-nak, hogy valóban együtt lélegzett a hálózattal. Nagyon jó volt a tájékozottsága, bizalommal fordult hozzá minden rendű és rangú vezető és munkatárs, s esetenként még olyan vállalkozásokra is rá tudta venni a kollégákat, amelyek ellen pedig eleve berzenkedtek. Másfelől a békességre való törekvés, a problémák kiélezése helyett elsimításukra való törekvés, az egyértelmű bírálat hiánya az osztály tekintélyét kezdte aláásni. A rend kedvéért tegyük hozzá, hogy az intézet vezetése sem tett sokat azért, hogy az osztály tekintélyét megemelje. Talán arra gondolt, szerezze meg magának, ha szüksége van rá; ez azonban túlságosan cinikus megjegyzés ahhoz, hogy igaz lehessen. Bár lehetne példákat találni arra, hogy az intézetvezetés - reméljük, szándéktalanul -, maga is hozzájárult az osztály tekintélyvesztéséhez. Talán túlzottan operatívan avatkozott be esetenként egyes főkönyvtárak vállalkozásaiba, problémáiba, talán akkor is megkerülte a HFO-t, amikor helyesebb lett volna együttesen fellépni stb. Persze a vezetést lehet menteni azzal, hogy kezdte érzékelni a megváltozó helyzetet, vagyis azt, hogy a főkönyvtárak minden tekintetben nagyobb önállóságra törekszenek. S a vezetés, ha tetszett neki, ha nem, egyre inkább közvetlenül, a HFO kikapcsolásával érintkezett érdemi kérdésekben a főkönyvtárigazgatókkal. A fejleményeket tovább színezte a gazdasági intézkedések iránya és hatása. Utólag is helyesnek minősíthetjük azt a célt és irányt, amely felé ezek az intézkedések mutattak és mutatnak. A probléma gyökere nem itt van. Sokkal inkább abban, hogy a cél eléréséhez választott módszerek kerültek ellentétbe a változó helyzettel, a főkönyvtárigazgatók megnövekedett öntudatával, megerősödött helyzetével, amelyet - paradox módon - éppen a szakmai és a gazdasági vezetés egyaránt ösztönzött. A megváltozott helyzetben a „rólunk nélkülünk” paternalista eljárási mintát okkal, sőt joggal kifogásolhatták az érintettek, s megfelelőképpen reagáltak is rá. VÁLSÁGJELENSÉGEK Mint látható az eddigiekből, a HFO válságáról önmagában nem lehet beszélni. Hiszen ez csak egy általánosabb válság része. (Csak azért használom a válság kifejezést, mert divatos, nem azért, hogy dramatizáljam a helyzetet. Egy teljesen normális fejlődési .folyamatról van szó, amelynek során természetszerűleg felgyülemlettek bizonyos problémák. Megoldásukra, kezelésükre meg kell találni a megfelelő módszereket.) Könyvtárunk irányítási válságáról volt szó. Melyek voltak a főbb jellegzetességei ennek a szituációnak? Információs zörejek és dugulások. Felületes pillantásra vagy inkább fülelésre is azonnal észlelhető, hogy könyvtárunk információs rendszerével és működésével baj van. Rengeteg hír kering a formális, még inkább az informális csatornákon, de az eredmény nem a jólinformáltság, hanem a jólpletykáltság. Alig tesz eleget az információ annak a követelménynek, hogy hatására változás álljon be a magatartásokban és tudatokban, cselekvések indukálódjanak, véleménycsere induljon meg stb. Az információ ugyan kering a csatornákban, de nem elég hatékonyan; lehet, hogy ennek fő forrása az információs csatornarendszer kiépítetlenségében, dugulásaiban vagy szakadásaiban kereshető. Kommunikációs zavarok, süket csendek. Ez a jelenség az információs rendszer problémáival függ össze, talán éppen azok következménye. Néha, vagy nem is olyan néha az az ember benyomása, hogy nem értünk szót, hogy nem találják meg egymáshoz az utat azok a munkatársaink, akik pedig szorosan egymásra vannak utalva a munkavégzés során. Nem érkeznek meg felsőbb fórumokra alulról a kezdeményezések (s ezért hajlamosak vagyunk azt hinni, nincsenek is), a vezetés kezdeményezései pedig süket fülekre vagy rezzenéstelen arcokra találnak. Hiányzanak az alkotó gondolatok születéséhez szükséges viták, s még a jól sikerült továbbképzések hatásai is csak korlátozottan érvényesülnek. Értékvesztés, értéktévesztés. Mi az, amiért megdicsérjük kollégáinkat, s mi az, amiért elmarasztaljuk? Ahol rend van, ahol jó a katalógus, ahol kifogástalan a munkafegyelem, ahol nincs baj, ahol nem vesznek össze az emberek, ahol nem lázadnak a felsőbbség ellen, ahol belepihennek a megváltoztathatatlanba stb., ott előbb kapnak elismerést, mint azok, akik turbulensek, akik követelődznek, akik csak a problémákat látják, akik valamit akarnak, akik külső támogatást szereznek, akik kritizálnak stb. A dolgozóknak úgy tűnhet, hosszú 65
