Egri Dohánygyár, 1990 (19. évfolyam, 1-3. szám)
1990-02-01 / 2. szám
Jx. küldetés A Nagy-Britanniában megjelenő „Long Range Planning” című szaklapban egy felmérés eredményeit közölték arról, hogyan határozzák meg a cégek a maguk küldetését. Vállalati küldetés Valamely szervezetet nem a neve, alapszabálya, hanem a küldetése jellemez. A küldetés, a betöltendő feladat általános megfogalmazása Peter Druckernek a ’70-es évek közepén végzett kutatásain és írásain alapul. Drucker szerint az a kérdés, hogy „mi a mi üzleti tevékenységünk”, egyet jelent a „mi a mi küldetésünk” kérdésének a felvetésével. Két hasonló szervezet abban is különbözhet egymástól, hogy hogyan határozza meg feladatkörét, melyik miben látja legfőbb — „létezésének oka”-ként megjelölt — célját. A cél, a küldetés nagyon sokféle lehet, és a neki tulajdonított jelentőség még a cégen belül sem feltétlenül egységes. A General Mills-nél nagyon egyszerű a küldetés megfogalmazása: „Azért vagyunk, hogy vezetők legyünk a szervezetek között. Küzdeni fogunk azért, hogy minden vállalkozásunkban kiemelkedő szintet érjünk el. Ehhez fogékonynak és figyelmeseknek kell lennünk atekintetben, hogy mit teszünk legfontosabb „választóink”, a fogyasztók, a dolgozók, a részvényesek és a társadalom szolgálatában.” A fentieket a vállalat vezetője azzal egészítette ki, hogy ha a küldetést nem támasztják alá a megfelelő célok és stratégiák, akkor az puszta szólam marad. Az alábbiakban ismertetett tanulmány célja: megvizsgálni a nagy gyártó és szolgáltató cégek küldetésének megfogalmazásait. E megfogalmazások segíthetnek a szervezeteknek önálló arculatuk és irányvonalaik kialakításában. A felmérés Az első lépés az volt, hogy a Business Week-ben szereplő 1000 cég vezetőinek személyes hangű levelet küldtek ki, amelyben kérték a cég leírt küldetésének egyik másolatát. A levélben megmagyarázták, hogy küldetésen olyasmit értenek, mint pl. a szándékok, tervek, vagy az általános elvek megfogalmazása. A „Business Week 1000” a legnagyobb szolgáltató és gyártó cégeket veszi jegyzékbe a piaci érték sorrendjében. A piaci érték összetett mérőszám annak meghatározására, hogy mennyire nagy és egészséges valamely adott cég, adott időpontban. A Business Week évente méri fel, hogy melyik a vezető 1000 cég az USA-ban. Összesen 181 válasz érkezett vissza. A reagáló cégek 41 %-ának volt, 59 %-ának nem volt írásban rögzített feladatköre. Az igennel felelő 75 vállalatból 30 termelő és 45 szolgáltató vállalat volt. Az alkotóelemek A megfogalmazott küldetések az alábbi témakörökben az alábbi kérdésekre adtak választ: — Vevők. Kik a cég vevői? — Termékek vagy szolgáltatások. Melyek a legfontosabb gyártmányok, illetve szolgáltatások? — Közlöm, hogy ezeket az elbeszéléseket eddig még senki nem adta ki — mondja a kezdő író a szerkesztőnek. — És senki nem is fog-2 ! DOHÁNYGYÁR — Helyszín. Hol versenyez a cég? — Technika. Milyen technikán alapul a cég tevékenysége? — Törődés a fennmaradással. Milyen gazdasági célok érdekében kötelezte el magát a vállalat? — Vállalati felfogás. Milyen értékeken, értéksorrenden alapul a szervezet? — Önmeghatározás. Mikben rejlenek a cég legfőbb erősségei, hol helyezkednek el versenybeli előnyei? — A közvéleményben kialakult kép: milyen felelősséggel tartozik a cég a közvéleménynek, milyen képet szeretne kialakítani abban? — Magatartás a munkavállalókkal szemben. Milyen magatartást tanúsít a cég a dolgozóival szemben? Néhány példa a konkrét válaszokból: a Johnson and Johnson cég úgy érzi, hogy elsősorban az orvosoknak, ápolónőknek, a betegeknek, a szülőnőknek és mindazoknak tartozik felelősséggel, akik használják gyártmányaikat és igénybe veszik szolgáltatásaikat. A fogyasztókat illetően a Motorola cég úgy vélekedik, hogy feladata: becsülettel szolgálni a közönség igényeit, éspedig oly módon, hogy kiváló minőségű termékeket ad és szolgáltatásokat nyújt tisztességes áron a vásárlóknak. Termékek és szolgáltatások címszó alatt a Carteret Savings and Loan Association (Carteret Takarék- és Kölcsönzőtársaság) felsorolja az általa ügyfeleinek nyújtott különböző szolgáltatásokat. A „helyszín”-re adott feleletében a Corning Üvegipari Művek úgy nyilatkozik, hogy világméretekben vesz részt a versenyben, és mindenütt, ahol jelen van, sikert kíván elérni. A Sara Lee Corporation azt tekinti küldetésének, hogy vezető fogyasztási marketingcég legyen az USA-ban és nemzetközi méretekben. Technika. A Control Data a mikroelektronika és a számítógép-technika két területén működik, egyrészt a hardver terén, másrészt a számítógépesítéssel összefüggő szolgáltatásokban. A Du Pont sokféle vegyipari, energetikai terméket állít elő, és nagy hagyományokkal rendelkezik a felfedezésekben. Üzleti területe állandóan bővül, folyamatosan keresi az új és jobb módszereket emberi, műszaki és pénzügyi erőforrásai jobb felhasználása végett, illetve azért, hogy javítsa az élet minőségét szerte a világon. A McGraw-Hill fennmaradása fontos eszközének tekinti, hogy a több ismeret iránt világméretekben jelentkező szükségletet kielégítse, úgy, hogy ezek az ismeretek az ügyfelek, alkalmazottak, szerzők, beruházók és a társadalom legnagyobb előnyére szolgáljanak. A közvélemény szemében kedvező színben feltűnni az egyik válaszadó cég szerint azt jelenti, hogy a cég hozzájárul a társadalom gazdasági erejéhez, és a cég munkatársai úgy dolgoznak, mint jó állampolgár, helyi, állami, országos szinten, minden országban, ahol a cég üzleti tevékenységet folytat. A küldetés magában foglalja az ügyfeleknek biztosított magas színvonalú szolgáltatást, a vállalati részvények után járó osztalékok állandó növelését, a dolgozók maja! — válaszol a szerkesztő, miután átfutotta az írásokat. * A skót biztosítási intézet igazgatója átadja az özvegynek a 20 ezer fontról szóló életbiztosítási gas életszínvonalát biztosító javadalmazást, és a részvételt a közösség, a nemzet ügyeiben. A szolgáltató és gyártó cégek más-más változókat hangsúlyoznak, ha arról van szó, hogy versenybeli előnyökre tegyenek szert a piacon. A termelők többnyire munkacentrikusak, és a fizikai munkásokra építenek. A szolgáltatók nagyobb hangsúlyt helyeznek az információra és a „fehérgalléros”-okra. A küldetés jellege A tanulmány alapul szolgál a küldetések jellegének meghatározására. A gyártó cégek 83 %-a, a szolgáltatók 76 %-a foglalkozik a vevőkkel a küldetés megfogalmazása során. Peter Drucker azt mondja: azt, hogy milyen az üzlet, a vevő határozza meg. Csakis a vásárló az, aki átalakítja a gazdasági erőforrásokat gazdagsággá, a dolgokat termékekké, mégpedig azzal, hogy kész javakért, szolgáltatásokért fizetni. Nem az a fontos a jelen és különösen a jövő, a siker szempontjából, hogy a termelő miként vélekedik arról, amit termel. A döntő az, hogy a vevő mit gondol megvenni, milyen értéket tulajdonít annak, amit megvesz. A vevő sohasem a terméket veszi meg, hanem azt, amit a termék az ő számára jelent. Az üzlet alapja a vásárló, és ő tartja fenn az üzletet. A cégek 80 %-ában szerepel a termék vagy szolgáltatás a küldetés alkotóelemeként. Ugyanilyen szerepet kap az az érték, amit a vétellel a vevő megszerez magának. Ezért az AT and T a kommunikációt és nem a távbeszélőt, az Exxon az energiát-és nem az olajat vagy a földgázt hangsúlyozza. A vállalatok túlnyomó többsége törődik a közvéleményben róla kialakult képpel. Ebben megnyilvánul a fogyasztókkal, a környezettel, a kisebbségekkel, a közösségekkel szemben érzett felelősség. A megközelítésben ugyan vannak különbségek, de mindegyik vállalat biztosítani akarja a kívülállókat arról, hogy a vállalkozást a társadalom iránt érzett kötelezettség alapján irányítja. A tanulmányban feldolgozott küldetések zömmel magatartásra vonatkozó kijelentések, és nem a tevékenységek meghatározott programjai. Ennek oka többek között abban keresendő, hogy a program korlátozhatja a lehetőségeket, a kreativitást. George Steiner szerint a vállalati hivatás meghatározása nem akar konkrét lenni, inkább a céget irányító felfogást, az általános irányt akarja kifejezésre juttatni. A túlzott részletesség ellenkezést válthat ki, korlátok közé szoríthatja az alkotóképességet. A meghatározottság hiánya nagyobb rugalmasságot tesz lehetővé, előmozdítja a változó környezethez való alkalmazkodást. Miért nincs megfogalmazott küldetés? A tanulmányból kitűnt, hogy a cégek 59 %-a nem rendelkezik megfogalmazott alapfeladatkörrel. Nyilván ennek több oka van, a legdöntőbb azonban valószínűleg az, hogy a kérdés : „mi is a mi üzleti csekket. Az özvegy könnyek között mondja: — Higgye el, igazgató úr, azonnal odaadnék 10 ezer fontot, ha a férjemet megint az élők között láthatnám. területünk” ellentétek forrása lehet. E kérdés felvetése ellentéteket szül, és ezeket a vezetőknek kell feloldaniuk a vállalaton belül. Ha az alapvető célok, a tervek tekintetében ellentétek feszülnek, akkor nincs „békés megoldás”. Kialakítani valamely szervezet küldetését — ez mindig azt jelenti, hogy választani kell több lehetséges stratégia közül. E stratégiák a gazdasági környezet realitásait más-más feltételezés alapján veszik figyelembe. Drucker hangsúlyozza, hogy a küldetésről szóló döntés túlságosan fontos ahhoz, hogy gyorsan történhessék, e döntést sohasem lehet könnyen, fájdalommentesen meghozni. Kidolgozása lényeges lépés a vezetés hatékonyságának növeléséhez. Tudniillik előfeltétele a vezetésen belüli egyetértésnek, ami a legfontosabbak egyike. Nélküle tehát a vezetésen belül nincs egyetértés, túl sok összeütközés keletkezik a működtetés szintjén. Másik ok lehet, hogy több csúcsvezető csaknem minden idejét az igazgatási és taktikai megfontolásoknak szenteli. A küldetés megfogalmazását figyelmen kívül hagyva inkább a célok kitűzése, a stratégiák alkalmazása van a napirenden, anélkül, hogy kellő időt szánnának a stratégiák tisztázására. E probléma még a nagyvállalatokra is jellemző. Az egyértelmű feladatmeghatározás és annak széles körű ismertetése az egyik általánosan elhanyagolt feladat a stratégiai irányításban. Enélkül pedig a rövid távra érvényes akciók ellentmondanak a hosszú távú érdekeknek. Egyes esetekben a küldetést akkor fogalmazzák meg, amikor a cég bajban van. Ilyenkor látványos eredményeket szülhet, segíthet megállítani a hanyatlást. Drucker arra mutat rá, hogy a küldetést akkor kell megfogalmazni, amikor a vállalat sikeres. A siker rendsze- : rint elavulttá teszi azt a magatartást, amellyel elérték. Üj realitásokat, új és más problémákat termel ki. Csak a tündérmese végződik 1 úgy, hogy „boldogan éltek, amíg j meg nem haltak.” A régi görögök tudták, hogy a siker büntetése súlyos lehet. Ha a vezetés nem teszi fel az eredmények idején a kérdést, hogy „mi a mi küldetésünk”, akkor a siker rövid időn belül kudarccá változik. Az ösztönző feladatkör mégha- ; tározását elmulasztó vállalat elveszti a lehetőséget arra, hogy 1 kedvező színben tűnjön fel meglevő és lehetséges partnerei szemében. Következtetés Minden szervezetnek sajátos oka van a fennállásra. Az egyediséget a küldetésnek vissza kell tükröznie. A cikkben ismertetett alapvető összetevők gyakorlati keretül szolgálnak a feladatkör megfogalmazásához. A küldetés — mint az ösztönzés eszköze — érzékletesen jelenik meg a Porsche cég egyik vezetőjének példázatában: három ember dolgozott az egyik építkezésen. Bár mind a hárman ugyanazt a munkát végezték, amikor megkérdezték őket munkájuk felől, eltérő válaszokat adtak. „Követ török” — mondta egyikük, „kenyeret keresek” — felelte a másik. A harmadik ezt mondta: „katedrálist építek”. — Holnaptól érvénytelen a házasságunk! — Hogy jutott eszedbe ez a szamárság? — A házassági tanúnk hamis tanúzás miatt börtönbe került! Humor îà tanács az edényekről — Új jénai tűzálló edényeinket használat előtt egy nagyobb edényben maroknyi sóval és anynyi vízzel, mely ellepi, forraljuk legalább fél óráig. A vízben hagyjuk teljesen kihűlni. így a hőre ellenállóbbak lesznek, és sokkal tartósabbak is. — Zománcedényeinket is hasonlóan avassuk fel. Itt elegendő, ha magában az edényben forraljuk a vizet és sót, fél óráig. — Ne idegenkedjünk megbarnult zománcedényeinktől: főzzünk benne nyers burgonyát, hagyjuk benne egy napig, majd újra forraljuk fel. Csillogó, tiszta lesz. — A lerakodott vízkőtől 10 százalékos ecetes oldattal szabadíthatjuk meg lábasainkat. Szódás vízzel öblítsük át, utána jöhet a tiszta, forró öblítővíz. — A serpenyő alját, ha odaégett az étel, hintsük be vastagon sóval, hagyjuk állni néhány óráig, utána könnyen letisztíthatjuk. — Rossz szagú műanyag edény szagát veszti, ha tömény kávézaccos vízzel töltjük fel, és meleg helyen állni hagyjuk egy ideig. Kimosás után törlés és fedő nélkül szárítsuk meg. Fa vágódeszkáink világosabbak maradnak, ha használat előtt hideg vizet engedünk rá. Telítődik vízzel, ezért a színeket és szagokat kevésbé szívja magába. — A vágódeszkáról és a fakanálról a hagyma és egyéb zöldfélék szaga eltűnik, ha lemosás után sót szórunk rá, és hagyjuk állni kb. 10 percig. Meleg vízzel öblítsük le, szagtalanok lesznek. — Az üvegpoharak fényesek lesznek, ha sós vízben mossuk és hideg vízzel öblítjük át őket. — Egymásba szorult üvegpoharak szétválasztását ne erőltessük, mert könnyen megrepedhetnek vagy eltörnek. Öntsünk hideg vizet a felső pohárba, az alsót pedig állítsuk meleg vízbe. Pár perc múlva könnyedén szétvehetjük őket. — Ha a termosznak szaga lenne, szódabikarbónás vízzel mossuk ki, majd alaposan öblítsük át. Ne tároljuk bedugaszolva! A termosz dugóját sós vízben átforralva szagtalaníthatjuk. — A tűzhely lapjáról meleg kávézaccal tüntethetjük el a zsírfoltokat. Ha kihűlt, tiszta ruhával fényesre dörzsöljük. A só is megfelel: a még meleg, zsíros főzőlapot szórjuk be sóval, és újságpapírral dörzsöljük át. — A megbámult zománcozott mosogatókagylót tömény hypóval kenjük be. 10 — 15 perc múlva alaposan mossuk ki. A zománc nem sérül meg, és mosogatónk is ismét fehér lesz. »
