Dunántúli Napló, 1982. augusztus (39. évfolyam, 209-238. szám)

1982-08-13 / 221. szám

e Dunántúli napló 1982. augusztus 13., péntek Közgazdaság! elet Úgy tűnik, hogy több helyen az átszervezésben látják min­den baj orvoslását. O Űgy látszik, hogy még sokan nem tanultak má­sok hasonló jellegű sikertelen akcióiból. © Több helyen azt hiszik, hogy nekik ott is, és az is sikerül, ahol és ami másnak nem. © Sokan még nem tudják, hogy egy papíron meg­konstruált szervezet élővé té­tele évekig is eltarthat. O Tanácsadók, közgazdá­szok, hivatásos szervezők előszeretettel javasolják egy- egy probléma megoldásául a részleges vagy teljes átszerve­zést. Úgy vélik, hogy ezzef bi­zonyítható, hogy jó, konkrét, nehéz munkát végeztek — amit terjedelmes, szinte áttekinthe­tetlen javaslataik is alátámasz­tani látszanak —, s ezzel meg­szolgálták fizetésüket Probléma­csomagok Mivel ezen gondolkodási módok nem változnak egyha­mar, nyugodt lélekkel számol­hatunk a sűrűsödő átszervezé­sekkel. Ezek egy része — ha átmenetileg is — több nyere­séget hoz, másik része éppen fordítva. Világos, a sikert könnyű megmagyarázni, az új szervezet jobb, mint a régi volt. A fiaskó sokkal kompli­káltabb, s annyi összetevője le­het, hogy még példákat sem említek. Úgy gondolom, sok vezető, sajnos legtöbbje jobban ismeri a bajokat, kevésbé vagy alig, hogy mi miért megy jól. Ezért a bajt nem azzal a módszerrel próbálja kivédeni, ami máshol, más műveletben bevált ha­nem „tüzolt”, tehát tüneti ke­zelést ad. Jól jellemzi ezt az emberi törekvést a közmondás: A nyikorgó kereket meg kell kenni. Az átszervezésnek is ép­pen az a célja, hogy „néhány kereket megkenjen", s ezzel minden jóra fordul. Ez a feltételezés aligha helytálló, mert az átszervezés megold egypár akut­problémát, de számos újnak a forrása. így sok helyen egyik problémát helyettesítik a má­sikkal. Ha azután az új prob­lémacsomag is szorongatni kezd, jöjjön egy újabb átszer­vezés, az újabb problémákkal, amelyet most már harmadik generációs problémacsomag­nak nevezünk. Sokan megfe­ledkeznek arról, hogy az át­szervezéskor jelentkező új problémákat több helyen a munkavállalók és a munkálta­tók közötti elkerülhetetlen köl­csönhatások okozzák. Egy új szervezet aligha működhet új típusú vezetők nélkül, de az átszervezési tervek a legrit­kább * esetben tartalmaznak ilyen irányú fejlesztési elkép­zeléseket, stratégiát. Lelkesek vagy ingerlékenyek Sajnos sok helyen siettetik az átszervezés sikertelenségét, hogy gyors eredményt várnak, így viszont több változtatást kénytelenek végrehajtani, mint amennyit az érintett szeméiyek megrázkódtatás nélkül képesek elviselni. A kísérletek megmu­tatták, hogy a munkamorál és a teljesítmény komplex viszony­ban van a változásokkal. Az is nyilvánvaló, hogy az érintett dolgozók különbözőképpen reagálnak az átszervezésre. Ha túlzottan kevés a válto­zás a régihez képest, az em­berek ezt kiábrándítónak és unalmasnak találják, és telje­sítményük sem nő. Egy bizo­nyos változási szintnél viszont lelkesednek, több feladatot vál­lalnak és oldanak meg, kevés n«s eruezes Csak módjánál! Nem biztos, hogy minden jóra tordui, ha néhány kereket megkennek Gondosan megtervezett, kiegyensúlyozott szervezeti változtatásokra van szükség hibával. Amikor azonban ezt a szintet túllépik, mind a mun­kamorál, mind a teljesítmény hirtelen csökkenni kezd. Egye­sek izgatottá, ingerlékennyé válnak, és kiszolgáltatottnak, eszköznek érzik magúkét. Ez lemondáshoz, elvándorláshoz, nyugdíjba vonuláshoz, beteg- állományhoz vezet, s nő a hiányzások, az idegesek és a rémhírek száma. Mindenki úgy érzi, hogy kihúzták a lóba alól a talajt. Ezek a visszahatások éppen az átszervezés ellen dol­goznak. Amit mérlegelni kell Mégis mit célszerű tenni, ha a felmerülő problémákat csak átszen/ezéssel lehet megolda­ni? Először is, ne várjunk túl nagy eredményt. Az átszervezés kétélű fegyver, problémákat old meg és új problémákat vet fel, „gyárt". Ráadásul az új problémák azonnal jelentkez­nek, míg az eredmények csak hónapokkal, évekkel később, ügyes irányítással, külső ta­nácsadókkal részben mérsékel­hetők az új problémák okozta gondok, de a várakozások jó része soha nem teljesül. Éppen ezért az egészséges szkepticiz­mus az egyik legjobb fegyver a sikertelen átszervezés ellen. Másodszor: megfelelő rang­sorolásra van szükség. El kell dönteni az átszervezés célját, hogy ezért mekkora árat kell fizetni. Ha például a kezdemé­nyezőkészség, a dinamikusság fokozása a fő cél, bizonyos mértékig lazítani kell a fel­ügyeletet, az állandó ellenőr­zést. beszámoltatást. Amikor a döntési időszükséglet csökken­tését kívánjuk, készüljünk fet rá, és fogadjuk el, hogy né­hány döntésünk hibás, helyte­len lesz. A nyereség fokozása érdekében teendő decentrali­zálás nagy személyi torzsalko­dásokat hoz. Éppen ezért ka­taszterben kell venni a megol­dandó problémákat, és a meg­oldás módját, eszközeit, figye­lemmel a felépülő új problé­mákra. Az ilyen munka mindig keserves tevékenység, de elke­rülhetetlen. Ha mégsem ezt a módszert követjük, később az események döntenek helyettük, s ezek „eredményeinek” kivé­dése már sokkal bonyolultabb, mintha eleve számítunk rájuk. Harmadszor: egzakt módon kell megtervezni az átszerve­zést, annak személyi és szerve­zeti kívánalmait. Ebben a terv­ben szerepeljen, hogy csak egyes személyeket, vagy egyes részlegeket, vagy egyes üzem­részt szervezzük át, s ez saját erővel végrehajtható-e, vagy külső segítség is szükséges, a jelenlegi vezetők alkalmasak-e az új feladatokra, vagy belső átcsoportosítással esetleg kül­ső, vagy új munkaerők felvételé­vel, fiatalítással működtethető az új szervezet? Ha ezekre és más kérdésekre megadjuk a választ, egyben feltárjuk azt is, hogy a tervünk egyszerűen ki­vitelezhető-e, vagy sokat akar a szarka, de nem bírja a farka. Elképzelhető például az is, hogy a jelenlegi személyi és a szer­vezeti felépítés elégtelensége miatt még az átszervezés előtt szükség van bizonyos változta­tásokra, s így maga az átszer­vezés kevesebb zökkenővel hajt­ható végre. Negyedszer: átmeneti straté­gia nélkül kétséges a jó ered­mény. Elhibázott döntés, ha az átszervezést úgy hajtják végre, hogy előbb elvégzik a tényle­ges szervezeti átalakítást, s azután akarják a szükséges, a szervezetre orientált rendszert kifejleszteni, annak személyi oldalával együtt. Ehelyett olyan hosszú távú programot érdemes készíteni, amelynek alapján kis lépésekben és a szervezet, a rendszer és a személyek vonat­kozásában közel azonos idő­szakokban zajlanak le a válto­zások, fenntartva az egyensúlyt. Ezzel a dolgozók, és maga a gazdálkodó szerv is, a felettes hatóság is úgy érzi majd, hogy ellenőrzött, jó kézben tartott folyamat részese. Ráadásul csökken a helytelennek bizo­nyult feltételek és döntések száma és hatása. Ötödször: elengedhetetlen a dolgozók informálása. El kell mondani nekik, hogy mi az át­szervezés indítéka, milyen lesz az átmeneti helyzet, és mi a végcél. Az ezzel kapcsolatos megjegyzéseiket ajánlatos fi­gyelembe venni. Ha a dolgo­zók úgy látják, hogy adtak a szavukra, segítik az átszerve­zést, míg ellenkező esetben passzívan tűrnek, sőt ellen­állnak. Hatodszor: érdemes a kívül­állók tanácsait is meghallgatni, saját vállalata vonatkozásában mindenki bizonyos (üzemi) vak­ságban szenved, ezért számos részterületre nem mindig talál kielégítő megoldást. Amikor a komplett átszervezési terv kész, jó segítség a kívülálló (hozzá­értő személy, más vállalat, szer­vezési iroda) kritikája, hiszen hamar kihámozza a gyenge pontokat, s alternatívákat ad. Kétségtelen, hogy nem köny- nyű ezeknek a pontoknak a program szerinti megtartása, majd az átszervezés végrehaj­tása, mert józan elemzést és önkritikát kíván, s évekig két­ségek között hagyja az érdemi vezetőket. Nyilván, sokkal egy­szerűbb és kényelmesebb a szervezeti sémát átrajzolni és a működési szabályzatot átdol­gozni, s utána kijelenteni: min­denki ezek szerint dolgozzon. Ez azonban csak a nevében átszervezés. Kis lépésekkel Függetlenül attól, hogy végül is milyen módszerrel készítik elő és viszik véghez, az átszer­vezés évekig is eltarthat. A fo­kozatos, egyensúlyban lévő megközelítés sem oldja meg az átmeneti problémákat, de lényegesen csökkenti számukat, s közelebb hozza azt az idő­pontot, amelytől már az át­szervezés hasznát veheti az illető vállalat, szövetkezet, vagy intézmény. Igen fontos jellem­zője a vázolt módszernek, hogy lehetővé teszi a vezetőség nö­vekvő kontrollját az átszerve- zási folyamat fölött. Az elhamarkodott átszervezés kicsúszik a kézből, viszont a gondosan, kis lépésekre és ki­egyensúlyozott szervezeti vál­toztatásokra tervezett program mindig jól irányítható, s így az ember nem áldozata, hanem haszonélvezője lehet a gyakran rettegett átszervezéseknek. Úgy gondolom, hogy a gaz­dasági változásaink közepette, a helyi sajátosságokat figye­lembe véve szükséges ezzel a kérdéssel foglalkozni, hiszen majd mindnyájan az átszerve­zések korát éljük most. Nagy Károly Statisztikai jelzőtábla A KSH Baranya megyei Igazgatósága jelenti: Á búza és a kukorica termelése Baranya megyében és országosan 1971-1975 1976-1980 1981 évek átlaga évek átlaga 6/ Búza A búza 1981. évi termésátlaga — a kedvezőtlen időjárás követ­keztében — sem országosan, sem Baranya megyében nem érte el az előző öt év átlagos terméseredményét. Az ország búzatermelé­sén belül a megye részpránya is mérséklődött az elmúlt tíz év átlagához képest. A kukorica termésátlagai — országosan és a megyében — kiemelkedő értéket mutattak. 1981-ben Baranya szerepe a kukoricatermelésben tovább nőtt. Pécs, augusztus 1©-18. Országos tanácskozás a targoncákról A targoncaüzemeltetők hatodik országos tanácskozását rendezi meg augusztus 16—18-án Pécsett, az MTESZ Gépipari Tudományos Egye­sülete. A Pollack Mihály Műszaki Főiskolán több száz vállalat szakem­Rovatszerkesztő: MIKLÓSVARI ZOLTÁN béréi tárják fel — nem először — a targoncák üzemeltetésével kap­csolatos gondokat, s tesznek kísér­letet megoldásukra. Hazánkban, mint ismeretes, nincs targoncagyártás. Pontos adatok nem állnak rendelkezésre, de becslés sze­rint a jelenlegi állomány 35 ezer körüli. A géppark összetétele tarka, mintegy 100 különféle típusból áll. Hogy ezek közül az emelő- és ra­kodógépek közül hány működik tény­legesen, arról csak becslések van­PÉCS SZÜLETTEK: Csizmadia Vince, Bors Gergely, Kerti Viktor, Héjas Győző, Kovács Erzsébet, Sala Attila, Dani Bence, Besendorf Barbara, Pelle Eszter, Bállá Péter, Ábrahámffy Lilla, Takács Krisztián, Jánosi Noémi, Bu- kovácz Erzsébet, Szegő Tamás, Hor­váth Béla, Szántó Linda, Aradi Dó­ra, Molnár Károly, Gaál Orsolya, Rabi János, Kisgadó Szilvia, Nagy Máté, Csáki László, Szakács Péter, Szilágyi Zsolt, Bágyi Imre, Kőszegi Júlia, Szappanyos Melinda, Aknai Lúcia, Parragi Zsófia, Bencze Mi­hály, Schmidt Melinda, Wilhelm Anita, Pöttendi Tamás, Kiss Krisz­tián, Joszt Sándor, Csuzi Márton, Erdősi Zsolt, Csernus Tibor, Kaszás Zoltán, Kázmér Timea, Pesti Anett, Dina Médea, Bella Petra, Venter Balázs, Pantó Brigitta, Gyurkó Zsolt, Kovács Tünde, Solymár Melinda, Tóth Gabriella, Horváth József, Je­néi Ákos, Domoszlai Éva, Petrovics Tibor, Kenyeres Gábor, Viniczai Ág­nes, Horváth József, Gyuricza Ti­mea, Dubrovszky Szilárd, Székely­hídi Gabriella, Kovács Rita, Mátrai Zsófia, Vass Rita, Hetesi Beáta, Bogdán Ferenc, Berki Adrien, Győr- vári Levente, Bártfai László, Váncsa Eszter, Schmidt Renáta, Mérész Ing­rid, Traubert Annamária, Molnár Katalin, Orsós László, Studinger Balázs, Alberkovics Linda, Hegyi Judit, Füke Norbert, Szász Lénárd, Németh Zoltán, Simon Szilárd, Her- czóg Gabriella, Magyar László, He­gedűs Péter, Szöllősi Árpád, Kiss Andrea, Léderer Judit, Jakab László, Hurkó Péter, Csáki Erika, Rozmer Nikolett, Horváth Miklós, Kecskés Zoltán, Klajbár István, Sipos Éva, Véber Orsolya. HÁZASSÁGOT KÖTÖTTEK: Barna Tibor és Oláh Márta, Vörös János és Gazdag Éva, Venczel István és Szendrei Beáta, Ritter István és Ká­rás Katalin, Schranz Richárd és Fe­kete Tünde, Kaba József és Dudás Gabriella, Till Tamás és Fülöp Má­ria, Németh László és Pfisztner Edit, Szabó László és Vida Gyöngyi, dr. Szabó György és Baán Ildikó, Do­bokai Gábor és Szabó Orsolya, Klis László és Harcos Vilma, Fáber Gyula és Mészáros Margit, Deák György és Balogh Éva, Fusch Gábor és Máy Ágnes, Dzodzosz László és Műik Éva, Váradi János és Horváth Andrea, Bíró József és Hlobik Klára, Inhoff Miklós és Bózsa Gabriella, Szabó Gábor és Lengyel Éva, Sikfői Tamás és Vajda Katalin, Dorber László és Horváth Anna, Hanzik Ká­roly és Hegedűs Dorottya, Tóth Gá­bor és Temesi Kinga, Szalontai Csongor és Lestyán Ildikó, Sztraka Gyula és Muzslay Anna, Bállá Sán­dor és Bán Beáta, Alföldi Imre és Kripák Ilona, óberling János és Dorosits Rita, Dominek Balázs és Klajkó Márta, Kertész Attila és Baumgartner Erzsébet, Balvin Nán­dor és Sági Zsófia, Keczer Zoltán és Savanya Adél, Szűcs Gábor és Petkó Éva, Oláh István és Stefancsik Sarolta, Friedrich Zsolt és Fábián Éva, Ébert György és Kiskovács Tünde, Speizer József és Magasi Ilona, Bognár János és Huttner Erika, Végh Tibor és Szmolka Má­ria, Szili Csaba és Buchert Anikó, Forgács László és Dékány Gabriella, Sára Tamás és Rabóczki Erika, Do­bos János és Vad Katalin, Weik Hans Joachim és Heizler Erika, Po- volni Mihály és Szepesi Edit, Kus­tos János és Szalavári Ágnes, S eh er­dőn József és Márkus Mária, Lőrincz Gábor és Hamvas Elvira, Fejes Já­nos és Forgó Ágnes, Delics Emil és Gáspár Gabriella, Hámosi Ist­ván és Király Zsuzsanna, Miklai Béla és Varga Ibolya, Miklai Zoltán és Kiss Anikó, Bállá László és Megy- gyesi Klára, Cselik László és Juhász Ildikó, Frikk József és Desztics Ró­zsa, Kovács Attila éS Lente Erzsé­bet. SIKLÓS SZÜLETTEK: Tróján Timea, Szabó Renáta, Rózsa Kata, Balta Korinna, Lotz Szilárd, Lotz Hajnalka, Asztalos Melinda, Spitzer Zoltán Manó, Csa­bai Krisztina, Szűcs Nándor, Kővári Róbert, Csonka Beáta, Csoport Jó­zsef Gábor, Kőszegi Csaba, Gyenis Péter, Lajosbányai Eszter, Orsós Anna, Bozsák Boglárka, Szommer Beáta, Páj Eszter, Kovács Marietta. HÁZASSÁGOT KÖTÖTTEK: Siha Miklós és Szeibert Klára. MEGHALTAK: Papp Zoltán, Tar Ferenc. nak, egyesek szerint lehetséges, hogy alkatrészhiány miatt minden negyedik veszteglésre kényszerül. Legnagyobb szállítónk Bulgária, s jóllehet az innen származó targon­cákhoz is akadozik az alkatrész­ellátás, az is megállapítható, hogy a hazai alkatrész-gazdálkodás javí­tásáért még sokat lehetne tenni. Nemcsak az alkatrészekkel lehet­ne ésszerűbben gazdálkodni, csök­kenteni kellene a targoncák indoko­latlanul bőséges választékát is. Er­ről egyébként a Gépipari Tudomá­nyos Egyesület a Budapesti Műszaki Egyetemmel közösen felmérést vég­zett, a vizsgálat eredményét a pécsi szemináriumon ismertetik a szakem­berekkel. Ez a tanulmány azonban a tőkés importból származó targon­cákra nem terjed ki.

Next

/
  • Elrendezés
  • Igazítás
  • Forgatás
Oldalképek
Tartalom