Magyar Vízgazdálkodás, 1981 (21. évfolyam, 1-12. szám)
1981-03-01 / 3. szám
AZ IGAZGATÓ JELENE: a A magyar gazdaságban, ha áttekintjük vállalataink fejlődését, azt látjuk, hogy ugyanabban a gazdasági környezetben vannak gyorsan, szinte robbanásszerűen fejlődő vállalatok, valamint stagnáló és megszűnő vállalatok. Tekinthetjük-e ezt véletlenek kedvező vagy kedvezőtlen játékának, külső erők beavatkozásának, vagy vannak olyan gazdasági rendszertörvények, amelyek tudatos vagy ösztönös felismerése és alkalmazása szükségszerűen létrehozza az ugrásszerű fejlődést vagy bukást? — tette fej a mindmáig megválaszolatlan kérdést néhány éve egyik hazai közgazdászunk. Erre a kérdésre a vezetéstudomány ma még nem tud választ adni. Elsősorban azért nem, mert a megismerés folyamata akadozik, de ha a különböző tárgyi és személyi akadályokon túljutna is, fejlődésünk jelen szakaszában a véletlen hatások kiszűrésének módszere még nem oly mértékben kidolgozott, hogy a „háttérzaj" miatt az esetleges törvényszerűségek körvonalai világosan felismerhetők, s így az elemzés számára hozzáférhetők lennének. Mindeddig egyáltalán nem vízügyi specialitás volt annak megállapítása, hogy a szervezetek gazdasági létükben nem érzik magukat fenyegeíettnek, mert valahányszor válságosra fordul a helyzetük, adókedvezményekkel és preferenciákkal legtöbbször átvészelik; a különböző anyagi juttatások nem függnek egy bizonyos gazdasági feladat elvégzésétől — vagy legalábbis nem közvetlenül —, hanem azoknak a jövedelmi, életszínvonalbeli különbségeknek a kiegyenlítésére, illetve mérséklésére szolgálnak, melyek nem a dolgozók munkájának mennyiségi és minőségi különbségéből következnek. Ha ez a védettség valamilyen ok miatt csökken, megszűnik, a szervezet labilissá válik, bizonytalanság, kapkodás lesz úrrá, s mindjárt előtérbe kerül a szervezet és vezetésének vizsgálata. Fejlődésünk jelen szakaszának nem eléggé felismert dilemmája, hogy a népgazdaság! egyensúly helyreállításához szükséges szervezeti önmegújulás követelményével nagyjából egybeesik a spontán módon is bekövetkező fiatalodási folyamat a vezetői állományban. Azok a nagy tapasztailatú vezetők, akik úgy tudtak rámutatni egy távoli célra, hogy minden más eltörpül mellette, akik a nyugalom, a tekintélyt adó megfontolság, erő és biztonság kisugárzásával mindig úrrá tudtak lenni kritikus helyzeteken — a biológia kérlelhetetlen törvényei szerint — lassan túljutnak az emberi teljesítőképesség maximu-, mán. Évekkel ezelőtt, amikor már jó előre látható volt, hogy a hajdani harmincévesek által rakott alapokra felépítményt tenni már a maiak dolga lesz, s az őrségváltás elkerülhetetlen, nem mindenütt kaptak teret előremutató kezdeményezések a hetvenes évek végétől várhatóan beinduló nemzedékváltás céltudatos előkészítése érdekében, amelyre — ilyen mértékben és intenzitással — most először került sor a felszabadulás utáni Magyarország ipari (szolgáltató) társadalmának életében. S hogy a folyamat beindult, a régiek helyére lépő fiatal vezetők problémái ma még sok tekintetben megoldatlanok. Az egyetemi képzés nem nyújt átfogó ismereteket, sokszor nincs kire támaszkodni, ezért a megbízólevél átvételiékor szokásos lelkesítő szavak és gratulációk után a fiatalok úgy érzik: egyedül maradtak a hirtelen rájuk nehezedő felelősséggel. Még nem késtünk el annyira, hogy ne pótolhatnánk ezt. A felkészítésnek elébe menni, a váltást — ami idős és fiatal partner számára egyaránt bizonyos próbatétel, megrázkódtatás — lehetőség szerint folyamatossá, törésmentessé tenni, minden munkahelyi közösségben olyan törekvés, amelyhez napjaink bel- és külgazdasági változásai adnak aktualitást. Egy olyan irányítási politika, amely ennek érdekében szervezetei magatartásának megváltoztatására irányul, két állapot ismeretét igényli: egyik a meglevő, másik az elérni kívánt helyzet. A megoldáshoz mindkettőt jól kell isme rni. Ha valaki erre az egyszeregy bölcsességre csak legyintene, gondolja meg, hogy a jelenlegi helyzet ismeretével általában nincsen gond: a szervezetek vezetésének területén megszerezhető ismeretek — jelentős egyéni és társadalmi erőfeszítés árán — sok ezer fejben halmozódtak fel, és most már elég nagy bőségben jelen vannak. (E tapasztalatokat az évtizedek megérlelték. O’szszességükben lényeg szerint benne van, ami hazai termelő-szolgáltató szervezeteink működtetéséhez szükséges, amitől jellegében szocialista és magyar.) Viszont annak pontos, szabatos megfogalmazása, hogy hová akarunk eljutni, már nehezebb. Arra a kérdésre, mit kell tenni (s még inkább: hogyan kell azt tenni) az elérni kívánt cél érdekében, már nem is olyan egyszerű a válasz. A megoldások keresésének útján, úgy vélem, becsületesen értékelni kell az idős vezető szempontjait. Amikor valakinek új életet kellett kezdeni a romokon, a szinte semmiből, ő akkor nem kímélte magát. Létünk alapjait termelve, máig ő az, aki hadakozik a szállítókkal, vevőkkel és határidőkkel, tárgyal, egyeztet, kooperál, jelentéseket készít, intézkedik, beszámoltat, kötbérez és kötbérigényeket hárít el . . . Egyszóval, tartja a frontot. Felkészültségét, tehetségét, teherbírását — mert reflektorfényben él — sokan figyelik, számosán becsülik, nem kevesen irigyük. S tán a közelállók sem tudják, néha elfogja a gyötrő érzés, hogy alulmarad a munkája támasztotta követelményekkel szemben. Minden tevékeny ember életében jelentkezhet egy kritikus szakasz, amikor mérleget készít, hogy mennyit szeretett volna elvégezni, s mennyit sikerült. Az energikus évek úgy múltak el, szinte észre sem vette. Az állandó „hajtás” létformájává vált. S bizony, most ötvenen túl, már ez fáj, az fáj. Mégis, ha szóba kerül ez, türelmetlenül vagy ingerülten legyint, még feszítettebb tempóra is képes, csak hagynák dolgozni, csak hagynák! Annyi dolga van még, annyi mindent csinálna jobban — mai ésszel. Hát nem értik? És olykor kettesével veszi a lépcsőt, és fütyörészik. Lassan kiöregedő vezetőinkről is szó van, amikor talpraesett fiataljaink nagy része valamilyen szintű vezetővé válva, fokozatosan a saját lábára áll. A vezetővé válás folyamatában gondos tanulmányozást érdemelnek a párhuzamos életutak. Nem hiszem, hogy csak Horváth Ede vagy Burgert Róbert kiváló vezető ebben az országban. Anélkül, hogy érdemeiket kisebbíteném, meggyőződésem, hogy az ilyen típusú vezetők száma több száz, meglehet, szerencsés környezeti feltételekben szűkösebb. Meggyőződéssel állíthatom, hogy léteznek követendő példák, mások elé állítható megoldások, terjesztésre alkalmas okos gondolatok a magyar vízgazdálkodás területén is. Igazán kár, hogy ezek a meglevő, létező pozitív modellek feldolgozatlanok. Ahogy a dolgok jelenleg állnak, az Országos Vezetőképző Központ keresi helyét, lehetőségeit, igyekszik pótolni évtizedes restanciáit, a mintegy 29 továbbképző intézet végzi a favágó munkát, s a bázisintézménytől — vagy nem is tudni, honnan — várja a kezdeményezést. Mindenki fölfelé néz, az oktatás sok kitűnő szakembere — ha támadják — a kutatás hiányosságaira utal, a főállású kutatók pedig túlságosan kedvetlenek visszatérni oda, ahonnan elszakadtak: a való élethez, ahol valós problémákra használható megoldásokat lehet találni. Pedig a tökéletességig ismert egyedi, s az unalomig tárgyalt általános közötti vizsgálati sávban volna mit mondani, lehetne és kellene is. Németh János 7
