Vízgazdálkodás, 1975 (15. évfolyam, 1-6. szám)

1975-04-01 / 2. szám

A tapasztalatok szerint a közösségben dolgozó emberre, a munkamegosztásból fakadó egyik legnagyobb veszedelem, ha magát csak egy jelentéktelen keréknek érzi. Ez az ún. elidegenedésnek sajátos megnyilvánulási formája, amely nemcsak a kapitalizmusban, hanem rossz vezetés esetén a szocialista társadalomban is előforduló jelenség. A részfeladatokat végző ember többnyire már nem érzi munkáját alkotó jellegűnek, hanem érzékelteti a vezetőség vele alkalmanként annak viszonylagos fontosságát. A részfeladatokat ellátó embernél ritkábban fordul elő, hogy munkáját örömmel végezze. Ezért fontos, hogy a dolgozók ne csak saját részterületüket ismerjék, hanem legyen áttekintésük — legalábbis nagy összességben — az egész tevékenységről, amelynek egy részét ők látják el.

Erre az áttekintésre szükség van azért is, hogy a dolgozók világosan lássák az adott vízügyi szerv vezetésének stratégiája és taktikája közötti összefüggéseket, mivel enélkül esetleg egyes részintézkedéseket célszerűtlennek, sőt sok esetben értelmetlennek vélnének.

Itt kell említést tenni arról is, hogy a technológiai fegyelem megsértése, — aminek következményei gyakran igen nagy kárral járnák —, sok esetben arra vezethető vissza, hogy a vezetők nem mutatják meg annak a konkrét résztevékenységnek a fontosságát, mely egy-egy dolgozóra hárul az adott termelési folyamatban.

Milyen módon lehet a dolgozók önállóságát növelni!

Az eddig vázolt gondolatok után röviden tekintsük át, hogy milyen módon lehet a dolgozók önállóságát a legcélravezetőbben kibontakoztatni, milyen szervezeti kereteket kell ehhez biztosítani.

A szóban forgó kérdés kifejtését talán célszerű azzal kezdenünk, hogy a dolgozók ún. „mozgáspályáját”, vagyis a működési területét kell körültekintően meghatározni — mégpedig megfelelően kiszélesítve — ahhoz, hogy maximális önállósággal tudjanak tevékenykedni. Szakmái kifejezéssel élve ez annyit jelent, hogy a hatásköröket kell megfelelően kialakítani a decentralizáció meszszemenő érvényesítése mellett.

Ha a vezető a feladatokat helyesen, a kívánatos mértékig decentralizálja és hagyja önállóan dolgozni a jól szervezett munkakörök felelőseit, egészének „gépezete” viszonylag gyorsan beolajozottá válik és a „bejáratott”, jól működő szerkezetek már csak ellenőrzést kívánnak a vezetőtől.

A decentralizálás nemcsak szervezési forma, hanem ideális vezetési eszköz is. Ha a döntési jogkört ott biztosítják, ahol a problémák felmerülnek, akkor a dolgozók jobban kihasználják képességeiket és fejleszthetik vezetői hajlamúikat. Ezért pl. a jó felsőbb szintű vezető — ha semmi sem akadályozza — hatáskörének lényeges részét leadja a hozzá beosztott vezetőknek és saját személyes döntését csak azokban az alapvető ügyekben tartja fenn, amelyeket az alsóbb szervek nem tudnak elintézni.

A hatáskörök decentralizálásának mértéke a személyi és tárgyi feltételektől függ.

Személyi feltételek:

— felelősségre alkalmas személyek,

— felelősségátvállalás készsége.

Tárgyi feltételek:

— a munkakörök és illetékesség pontos elhatárolása,

— az irányvonal világos megfogalmazása.

Ahhoz, hogy a hatáskör és a felelősség átruházása eredményes legyen, meg kell győződni arról, hogy az a személy, akire az adott hatáskört átruházták,

— az átruházást készséggel vállalta-e?

— felfogta-e az átruházás tényét?

— megértette-e az átruházás célját?

A decentralizálás folytán minden dolgozóra fokozott felelősség hárul. Ezért a jogkör átruházása csak akkor eredményes, ha a munkatársak érdeklődését fel tudjuk kelteni. A hatáskör-átruházást elméletileg a beosztáshoz és nem az emberhez szabják, de valójában ezt nem lehet elvonatkoztatni az ember tulajdonságaitól sem.

Az a tény, hogy a felsőbb vezetés milyen mértékben adhatja le hatáskörének egy részét az alárendelteknek, az természetesen az ő felkészültségüktől és magatartásuktól függ. Minél jobban érdekeltek nemcsak anyagilag, hanem erkölcsileg is a munka eredményességében, annál sikeresebben tudnak élni kapott jogkörükkel. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a hatáskörök leadását, az irányítás decentralizálását minden esetben csak az emberek megfelelő kiválogatása és nevelése után lehet elkezdeni. A nevelésnek új, gyakran éppen az egyetlen módja, ha az egyes szervezetek vezetői nem fukarkodnak a bizalommal és a dolgozókat az önálló munka lehetőségével ajándékozzák meg. A hatáskör megosztása új vezetőket nevel. Alkalmat ad a tehetséges és törekvő személyek képességeinek kibontakozására.

A „mindent maga végez” vezetőnek nem munkatársai, hanem csak végrehajtó beosztottai lesznek.

A hatáskör átruházása után tartózkodni kell az átruházónak attól, hogy beavatkozásával csorbítsa a leadott hatáskört. Bármilyen beavatkozás gyakorlatilag szinte egyértelmű a hatáskör visszavonásával.

Az előzőekben kifejtettek alapján bátran leszűrhetjük azt a következtetést, hogy az üzemi demokrácia továbbfejlesztése, a dolgozók közreműködésének alkotó módon való kibontakoztatása terén csak akkor tehetünk jelentős előrehaladást, ha vízügyi szerveink vezetői nem érik be azzal, hogy ennek megvalósításához csupán zöld utat nvitnak és általánosságok hangoztatásával buzdítják cselekvésre a dolgozókat, hanem tervszerűen megteremtik ennek szervezeti, személyi, pszichikai, tárgyi stb. előfeltételeit is, továbbá tudatosan alkalmaznak olyan módszereket, melyek konkrétan elősegítik az e téren kitűzött cél elérését.

64