Új Szó, 2008. december (61. évfolyam, 277-300. szám)

2008-12-17 / 291. szám, szerda

KARRIER

2008. december 17., szerda

4. évfolyam, 51. szám

Ahhoz, hogy megtartsunk egy tehetséget annál a pontnál, amikor bejelenti, hogy kapott egy állásajánlatot, előbb kell elkezdenünk a folyamatot

Miért menekülnek el a tehetségek?

Több oka lehet annak, ha egy tehetséges alkalmazott búcsút int munkahelyének. Lehetséges, hogy jelenlegi munkaköre nem volt már számára kihívás, vagy nem tudtunk számára kellőképpen motiváló jövőt felvázolni. Elképzelhető az is, hogy a lehetőségeket nem megfelelően kommunikáltuk számára, vagy nem győzte kivárni, amíg az ígéretek teljesülnek.

TANÁCS

Az, hogy az egyén számára mennyi ideig motiváló egy munkahely, nagyon változó lehet. Attól is függ, hogy személy szerint kit mi motivál egy munkakör betöltésénél. Akinek a munka csak megélhetést jelent, annak nyilván elsősorban a pénz lesz a fontos és az első jobb ajánlatra odébb áll. Viszont egy ilyen külső motiváló erő gyorsan hatását veszíti, így az elégedetlenség gyorsan bekövetkezik. Ha valakit csak a külső tényezők motiválnak, mint a pénz vagy az elismerés, nagy bajban vagyunk, hiszen sosem tudunk eleget adni belőle. A tehetségek esetében az a szerencsés helyzet, hogy általában erősen belülről motiváltak, azaz a munkavégzés önmagában jutalomértékű számukra. Saját teljesítményük az, ami elégedettséggel tölti el őket.

Belülről és kívülről motivált munkatársak

Egy kizárólag belülről motivált képzeletbeli munkatárs mindig talál magának kihívást a munkájában, folyamatosan jutalmazza magát, és elégedettséggel tölti el tevékenysége. Segítő szakmáknál például elengedhetetlen az erőteljes eltolódás a belülről motiváltság irányába. A vállalati életben azonban többnyire olyan

munkatársakkal találkozunk, akik részben belülről, részben kívülről motiváltak. Éppen ezért motivációs szempontból fontos, hogy a külső és a belső motivációs eszközeink egyensúlyban legyenek. Másrészről Masiow motivációs alappiramisa alapján tudhatjuk, hogy nehéz eljutnunk az önmegvalósítás szintjéig, ha az alapvető szükségleteink nincsenek kielégítve. Kezdve a legalapvetőbb fiziológiai szükségletekkel, például abszurd esetben nincs fűtés egy irodában; vagy a biztonsági szükségleteink nem elégülnek ki, mert például bizonytalannak érezzük a pozíciónkat, ami azért napjainkban elég gyakori a vállalatok folyamatos átalakulása miatt. Ha nem ismerik el munkánkat, nem kapunk egyeden dicsérő szót sem, sőt még megfizetve sem vagyunk; vagyis sem anyagi, sem az elismertség iránti szükségleteink nem teljesülnek.

Elég azonban az is, ha van egy munkatársunk, aki áskálódik ellenünk, vagy éppen nem jövünk ki a főnökünkkel és szociális szükségleteink sérülnek. Amennyiben mégis az az ideális helyzet áll fenn, hogy minden alapvető szükségletünk kielégül, de például nincs lehetőségünk fejlődésre, akár tanfolyamokkal, tréningekkel, akár a feladatkörünkben jelentkező folyamatos új kihívásokkal - akkor sem fogjuk tudni önmagunkat megvalósítani. Sok feltételnek kell tehát teljesülnie a motiváció fenntartásához, illetve egyáltalán ahhoz, hogy az önmegvalósításhoz szükséges feltételeket biztosítsuk. Ami viszont a legfontosabb, hogy nincs egységes recept munkatársunk motivációjának fenntartására. Minden esetben ki kell derítenünk, kit mi motivál, ha hosszú távú elkötelezettséget várunk el kollégáinktól.

Ha pusztán a feladatkört vizsgáljuk, mint motiváló erőt, meg kell néznünk, mi történik, amikor megszerzünk egy izgalmas állást. Az első évben próbálunk beletanulni, tele van kihívásokkal, mindig tartalmaz újdonságokat. A második évben élvezzük, hogy már jól tudjuk csinálni feladatainkat, próbálunk jól működni az adott pozícióban. A harmadik évben, ha nem változik semmi, könnyen lehet, hogy elkezdjük unni a dolgot. Főleg így van ez a tehetségekkel, nekik folyamatosan szükségük van újabb kihívásokra, változatosságra. Napjainkban - amikor már nem a nyugdíjig tervezik munkatársaink a közös munkát, sőt 3-5 évente divat állást váltani, folyamatosan bombáznak a fejvadász cégek ajánlatokkal és az internetes állásajánlatokat tartalmazó hírlevelekre sokan regisztrálnak attól függetlenül, hogy keresnek-e éppen aktívan állást - egy jó ajánlat köny- nyen megtalálja munkatársainkat, pláne ha egy tehetségről van szó. Bár egy állásváltás mindig döntési helyzet, és valószínűleg mindenki mérlegre teszi ilyenkor a jelenlegi állásában rejlő potenciált és az új állás kínálta lehetőséget, többnyire az új állás felé billen a mérleg. Hiszen már előzetesen hoztunk egy döntést, amikor elkezdtünk állást keresni, vagy amikor éltünk egy fejvadász cég kínálta lehetőséggel még akkor is, ha csak érdeklődésből próbálkoztunk.

Fontos a tehetségekkel való kommunikáció

Ahhoz tehát, hogy megtartsunk egy tehetséget annál a pontnál, amikor bejelenti, hogy kapott egy állásajánlatot, előbb kell elkezdenünk a folyamatot. Természetesen az sem ritka, hogy egy másik ajánlat kapcsán elkezdődik a licitálás, hogy ki kínál többet. Egy olyan munkatárs, aki azért nem is akar annyira váltani, profitálhat egy ilyen helyzetből a jelenlegi munkahelyén mind juttatások, mind a munkajellege tekintetében. A kulcsszó a tehetségek megtartásánál nem is annyira a megtartás kellene hogy legyen, hanem az elkötelezettség növelése. Hiszen ahogy a licitálós példa is mutatja, a megtartáskor elsősorban külső motivációs eszközökre koncentrálunk. Elköteleződés csak úgy alakítható ki, ha sikerül megtalálnunk azokat az eszközöket, amelyek személy szerint azt a bizonyos munkatársunkat motiválják.

Ezért nagyon fontos a tehetségekkel való kommunikáció, a közösen kitűzött célok és lehetőségek. Egy tehetség számára, de általában munkatársaink számára is elengedhetedenül fontos, hogy lássák a pozíciójában rejlő lehetőségeket. Tudja, hogy a jövőben milyen lehetőségei vannak a vállalatnál és jelenlegi pozíciójában milyen új kihívások várnak rá. Fontos egy jövőbeli pozíció ígérete, de ennek lebegtetése sajnos nem elég ahhoz, hogy elkötelezettséget váltsunk ki munkatársainkból. Mindig a jelen, ami igazán lényeges, most mit tudunk tenni azért, hogy munkatársunk feladatköre kihívóbb legyen számára. Lehet az egy izgalmas projekt vagy egy tréning, de a rendszeres visszajelzés is sokat segíthet. A legjobb, ha mindezt egy tehetségmenedzsment rendszer részeként tudjuk megtenni.

Egy jól működő rendszerrel a vállat és az ígéretes munkatárs is folyamatosan tájékozódhat a másik fél igényeiről. A tehetség lehetőségeket kap, fejlődhet szakmailag, illetve fejlesztheti egyéb kompetenciáit is. Továbbá jövőbeli lehetőségek tárulnak elé, melyeket a vállalat, mint előrelé- pési lehetőséget kínál, minél konkrétabb időtávban megfogalmazva. Szerepelhetnek különféle külső motivációs eszközök, juttatások is a csomagban, a többlépcsős fizetésemeléstől kezdve a vonzóbb cafetéria csomagon át a különféle bónuszokig vagy az évek múlva megszerezhető vállalati részvényekig. A vállalat ezáltal elköteleződést várhat cserébe, amit sokszor szerződéses formában is rögzítenek. Ha a rendszer jól működik, ez az elköteleződés nem csak egy aláírt szerződés kedvéért alakul ki.

Tíz-tizenöt évvel ezelőtt, amikor megélénkült a tréningpiac, nem volt kérdés, kit fejlesszünk, szinte mindenki részt vett a tréningeken. Mára már a legtöbb vállalat munkatársai végigjárták

a tréningcégek alap repertoárját, a tehetségfejlesztés nem azt jelenti, hogy minél több képzésen vegyen részt valaki. Napjainkban inkább a sztárok világát éljük, erőteljes a tehetségekre való fókuszálás a munkatársak fejlesztése során. Hogy miként lesz valakiből tehetség? A vállalati életben a tehetség elsősorban a teljesítményben mutatkozik meg. Éz alapján lehet, hogy vezetője lát valakit annak, vagy a HR osztály kardoskodik mellette a teljesítményértékelésen elért eredménye alapján, az is lehet, hogy komoly megmérettetésen ment keresztül, míg bekerült egy tehetségmenedzsment rendszerbe.

Ennek a működtetésének alapvető feltétele a megfelelő kommunikáció. Kommunikálnunk kell, hogy kiket és miért pont őket fejlesztjük. Természetesen a túlkommunikálás sem szül jót, főleg abban szélsőséges esetben, ha a többi munkatárs semmilyen fejlesztésben sem részesül. Amennyiben egy mindenki számára nyitott, megfelelő teljesítménnyel bárki által megpályázható teljesítménymenedzsment rendszerről van szó, a helyzet könnyebb, bár itt is fenn áll annak az esélye, hogy akit nem választanak ki, értetlenül áll és negatív élményekkel távozik. Ezért szükséges pontos kritériumokkal, az elutasítás tényszerű alátámasztásával indokolni, egy-egy munkatárs miért nem került be a rendszerbe. Ha mindenki számára nyitott a rendszerünk, legközelebb is megpróbálhatja csalódott munkatársunk a bekerülést, és ha tényleg nő a teljesítménye illetve változtat a sarkalatos kérdésekben, esélye lehet. Egy ilyen rendszer azt feltételezi, hogy szinte bárkiből lehet tehetség, ha jó a teljesítménye és megfelel bizonyos kritériumoknak, rendelkezik bizonyos kompetenciákkal, melyek jelentős része fejleszthető. Vagyis vállalati szinten nem olyan veleszületett tehetségekről beszélünk, mint egy tehetséges művész. Hanem olyan tehetségekről, akik képesek többet és jobban teljesíteni a többi munkatársnál.

Hogyan fejlesszük a tehetséges munkaerőt?

A legfontosabb a személyre szabott fejlesztés. Akár tréninget, akár tanfolyamot, vagy éppen coachingot választunk számára, mindenképpen figyelembe kell venni az adott személy erősségeit, gyengeségeit továbbá a vállalat érdeke mellett azt is, hogy mi motiválja az egyént. Sokszor egy bizonyos képzés, vagy tanfolyam a szíve vágya a munkatársaknak (természetesen szakmába vágó vagy szükséges kompetenciát fejlesztő), ha kölcsönös egyeztetés nélkül küldjük el minden más képzésre, csak erre nem, csalódottságot élhet át. Természetesen vannak a vállalat által megkövetelt képzések vagy jól bevált sztenderdek is, a cél semmiképpen sem az, hogy kizárólag az egyén igényeit követve lessük a kegyeit. Az a fontos, hogy egyensúlyban legyen az egyéni és vállalati igény, érdek, továbbá ne csak sablon tréningeket kapjanak munkatársaink, hanem olyan fejlesztési programokon vegyenek részt, amelyek gyenge pontjaikra, fejlesztendő területeikre koncentrálnak.

Bármennyire is próbálkozunk, mindig lesznek olyan munkatársak, akiknek nem sikerül növelnünk az elköteleződését, hiába szeretnénk megtartani őket. Ez a természetes fluktuáció része, aki tovább akar lépni, el kell engednünk. Ha visszagondolunk arra a tendenciára, hogy 3-5 évente állást váltanak munkatársaink, nem szabad elfelejtenünk, amellett, hogy a jövőre fókuszálunk, a jelenben kell maradnunk. A tehetségfejlesztésnél fontos, hogy olyan képzésekbe, fejlesztési programokba is beruházzunk, melyek rövid távon is kamatoznak számunkra. Érdemes arra az aktív 2-3 évre is koncentrálnunk, amíg várhatóan nagy eséllyel motiváltán dolgozik velünk egy tehetséges munkatárs. Ekkor lehet növelni az elköteleződését, feltérképezni motivációit és minden eszközt bevetni, hogy azt az időszakot, amit a vállalatnál tölt, minél motiváltabban és minél jobb teljesítménnyel töltse el. (hp)