Új Szó, 1970. június (23. évfolyam, 128-153. szám)

1970-06-23 / 147. szám, kedd

A zöldség mint luxuscikk Van-e felesleges pénze a bányásznak? ... A prievidzai járásba özönlő autósok tavasz, végén és nyár elején nem csupán kirándulók, akik a várra, az állatkertre, vagy a strand hőforrás! vizére és szaunájára kíváncsiak. A délzszlovákiai járásokból rendszeresen érkeznek különösen piacnapokon olyan kocsik is, amelyeknek — akár személyautóról, akár kombinált gépkocsiról van szó — belső tere tele van rakva zöldséggel, virággal, gyümölccsel, de néha más mezőgazdasági termékkel, pl. tojással, tejfellel, baromfival. A rendszámok arról tanúskodnak, hogy az autótulajdonosok más járások községeiből is ide fuvarozzák termékeiket. Persze vaim ;k emberek, akiknek még nem sikerült autót vásárolniuk. Űk megrakott kofferekkel és hátizsákokkal jönnek és elfoglalják helyeiket a Magura-szálló mögött, ahol a prievidzai elöljáróság a jégkorongpályát alakította át piactérré. Ne legyünk azonban igazságtalanok: a prievidzai járásban is élnek élelmes és ügyeskedő emberek. akik meglátták, hogy egy ipari központ zöldség- és gyümölcsigényén meg lehet „tollasodni", s így innen is éleljárnak a délebbre fekvő tájakra, hogy olcsón megszerezzék, amit drágábban adhatnak el a rászorulóknak. A zöldségboltokban szinte tavasztól őszig áruhiány van; amit kapnak, sokszor fonnyadt, silány áru, amely sem mennyiség, sem minőség dolgában nem felel meg az ésszerű táplálkozás igényeinek. Az állami szervek nyilván tudatában vannak az e téren sok éve tartó változatlanul rossz helyzetnek, éppen ezért intézkedhetnének, hogy a kistermelők és sokszor olyanok is, akiknek semmi közük a gazdálkodáshoz, saját zsebük javára ne csináljanak aranybányát belőlel Úgy látszik, nem üldözi kellő eréllyel a törvény a spekulációt az olyan létszükségletű árucikkek esetében, mint a zöldség és a gyümölcs, mert egyelőre szabadon szabnak árakat a piaci árusok Prievidžan a hagymának, a petrezselyemnek, a sárgarépának és a karalábénak. Az egyes cikkek valódi értékének két, három vagy négyszeresét is kitevő árakat szabnak. Egy sárgarépa ára június első hetének végén két korona, a zöldhagyma ugyanennyi s alig van egybekötve 4—5 vékony szál. A karalábé, a retek és más zöldségfajta áráról inkább nem is szólok, hogy ne emelkedjék feleslegesen a vérnyomásom. Ilyen árucikkek errefelé luxuscikknek számítanak. A járásba felhozott áru minőségével nincs baj, mert mindig friss s aránylag nagy a választék is. Annak ellenére, hogy mindent drágán számítanak az árusok, amit kiraknak maguk elé, elfogy ilyen magas áron is. Érthető, hogy egy 25— 30 000 lakosú városban szép számmal akadnak, akik étkezésre többet is kiadnak mint a pénzükkei gazdaságosan számoló bányászasszonyok. Persze, az árusokat nem érdekli, ki veszi meg az árujukat, fő, hogy kelendő. Odahaza, nyilván abból indulnak ki, amit másoktól hallanak: „Prievidzára kell vinni az árut, a bányászok sokat keresnek, ott mindent megvesznek." Pedig a bányász, aki talán a legveszélyesebb munkahelyen s a legnehezebben keresi meg munkabérét, nem érdemli meg, Kosarakban, kofferekben, táskákban huzutt gyümölcsöt vagy zöldséget a város bármely pnntján el tudják adni a vidéki asszonyuk. hogy spekuláljanak a bőrére. Felesleges pénze nincs, ugyanúgy el kell tartania családját, táplálnia és ruháznia kell gyermekeit, mint másoknak, sőt többletkiadásai is vannak saját élelmezésével kapcsolatban, ugyanis a nehéz testi munkával elvesztett energiát naponta 4000—4500 kalóriát képviselő, tápláló ételeket és italokal kell pótolnia. A zöldségproblémákról a minap a Cígel Bánya fogászati várótermében hallottam beszélni az embereket: — A zöldségboltokban máibort, ásványvizet, cukrot, mustárt, mindent lehet kapni, csak friss zöldséget nem ... Hat koronába kerül a rothadófélben levő alma kilója! — bosszankodik az egyik bányász. Társalgásuk érdekelt, mert ez a tárgy foglalkoztat engem is. A másik dolgozó véleményével, gondolom, mindenki egyetérthet: — Ha nincs, létesíteni Kellene egy olyan vállalatot, amelynek minden kistermelő átadhatja felesleges, de jó minőségű terményeit, amelyeket aztán rövid úton, szakszerűen szállítva és elfogadható áron juttatná el a fogyasztókhoz. SZÁNTÓ GYÖRGY Feleslegesén keletkezett károk 1970 VI. 537. Komárom utcáin lépten-nyomon látunk gödröket, mélyedéseket. Előfordultak esetek, hogy „ntegülepedik" a friss aszfalt, melyet néhány hónappal ezelőtt fektettek le. Főképp ott találkozunk ilyen esetekkel, ahol javítottak valamit (vízvezeték, gáz, kábel) és felbontották ax úttestet, vagy a járdát. A javítás elvégzése után — sajnos, ilyen a jelenlegi gyakorlat — a föld egy részét visszadobálják és a kimaradt földmenynyiséget elszállítják, vagy otthagyják. Egykor ezt másképp csinálták. Volt egy úgynevezett döngölő szerszám, melyet rendszerint fából vagy vasból készítetlek. Ezzel a szerszámmal „kényszerítették" vissza eredeti helyére a „kibányászott" földet, mert annak vissza kell kerülnie oda, ahonnan kiásták. Ez az eljárás biztosította, hogy a művelet elvégzése után ax útburkolat rövid idő elteltével nem süppedt be. Nem látom akadályát annak, miért ne lehetne most is használni a már einlílett szerszá mol; a jelenlegi eljárás ugyanis költséges, és jelentős népgazdasági kárt okoz, s ha az egész országban így csinálják, a bontás és újraaszfaltozás következtében milliós károk keletkez nek. Ezt az illetékes helyen szóvá is tettem. Azt válaszolták, hogy a munkáért mindig az a vállalat felel, amely azt el végezte. Nézetem szerint -<- és úgy érzem, ez az igazság —, ha az útépítő vállalat nagynehezen újrajavítja a besüppedt, megrongált utakat, járdákat, a költség mindannyiunk zsebére megy, nem is szólva arról, hogy a becsületes polgárok megbo! ránkoznak az ilyen eljáráso kon, mondván: nemrég javították ezt az utat, és ismét boni ják, mert megsüllyedt. A diingölöszerszámoknak nem lett volna szabad eltűnniük. Ez nemcsak az én véleményem, hanem tiibb építészmérnök, kőműves és általában az építőiparban dolgozó szakembereké is. BECK PÁL, Komárom „SZAKEMBER az, aki egyre kevesebb dologról, egyre többet tud" — e szellemes megállapítás abszolút érvénye ugyan vitatható, mégis jó kiindulási alapnak kínálkozik, amikor a szakember munkahelyi szerepéről, a szaktudás munkahelyi érvényesítésének lehetőségeiről, főleg pedig a szaktudás munkahelyi érvényesítésének lehetőségeiről, főleg pedig a szakemberről, mint vezetőről és mint beosztottról akarunk néhány gondolatot fel- . vetni. A szakember munkahelyi repe és helyzeté, — s ennek logikus folyamányaként: a vezető megváltozott munkahelyi szerepe és helyzete — nemcsak a fejlett tőkés országok szakirodalmának leggyakrabban tárgyalt, legtöbbet vitatott problémája, hanem egyre több szó esik róla a szocialista országokban is. Ez érthető, ha arra gondolunk, hogy a társadalmi, gazdasági és műszaki fejlődés mind több olyan specialista bevonását tette szükségessé az üzemek, vállalatok munkájába, akik — mint fentebb idéztük — „egyre kevesebb dologról egyre többet tudnak", s akiknek rangját, szerepét és jelentőségét éppen a specializált szakmai tudás adta és adja meg. S itt máris jelentkezik egy nálunk is egyre gyakrabban felvetődő probléma, amelyet ez alkalommal éppen' csak megemlítünk: Beilleszthető-e — és hogyan — a mindig újat, mindig mást kereső-kutató, a vélemények harcában alakuló és edződő, alkotó nyugtalansággal telített, s ugyanakkor sokszor öncélú, saját szerepét és jelentőségét gyakran túlhangsúlyozó szakemberi szemlélet és magatartás a hagyományos szervezeti keretbe. Ezt a szervezeti struktúrát ugyanis elsősorban az aláás fölérendeltség hierarchikus rendje, az engedelmesség és a konformitás jellemzi, s hirdetett eszmei modellje is a célok, módszerek és érdekek harmóniáján, vagy legalábbis feltételezett azonosságán, konfliktusmentességén alapul. Hogy ez a — hagyományos-bürokratikus — szervezett struktúra nem nagyon alkalmas a szakember ambíciók kielégítésére, a szakemberi magatartásformák akceptálására, az is mutatja, hogy ebben a struktúrában a szakmai ambíciók és a szakemberi presztízs honorálásának szinte egyetlen lehetősége az, hugy a szakembert kiemelik vezetőnek. A legjobban akkor érzékeljük a probléma lényegét, ha arra gondolunk, hogy pl. nálunk a „főmérnök", a „főorvos" stb. címek sem a sz.kmai elismerést, vagy rangot- jelölik, hanem a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyet, s főleg azt a tényt, hogy az illető adminisztratív munkát vógez és beosztottjai vannak. S ITT MAR ÉRINTJÜK tulajdonképpeni témánkat, amely megfogalmazható úgy is, hogy „szakember legyen-e a vezető" és fordítva is: „vezető legyen-e a szakember". A szakember, mint vezető, azért is probléma, mert amikor azt mondjuk: vezető — nemcsak egyszerűen két munkakörről beszélünk, hanem két eltérő értékrendszerről, magatartás formáról és .szemléletmódról is. Az eltérés lényegét a következőkben fogalmazhatnánk meg: a vezetői szemlélet horizontális irányú, átfogó fejjelű az adott munkahely egészét felölelő komplex szemlélet, amelyben a szakember munkája is megfelelő helyet kap, de csak mint a szervezeti munka egészének egyik eleme. A szakember szemlélete ezzel szemben vertikális irányú, a feladat elmélyítésére, aprólékos kimunkálására törekvő, saját szerepét és jelentőségét gyakran túlértékelő, kizárólagos szemlélet, amelynek egyes megnyilvánulásai néha csak nehezen egyeztethetők össze az adott munkahely konkrét feladataival. További lényeges eltérés: a vezető teljesítménye mindig rejtett teljesítmény, ami azt jelenti, hogy munkájának eredményessége nem a saját tevékenységében, hanem a munkahely vagy részleg egészének teljesítményében jut kifejezésre. A szakember teljesítménye viszont mindig egyedi teljesítmény, amelyre, mint Ilyenre büszke még akkor is, ha a feladat végső kimunkálása csoportmunka eredménye: Ez meghatározza az elbírálás lehetőségét és módját is. Képtelenség lenne pl. olyan megállapítás, hogy. valamely, vezető kitűnően érti a dolgát, csak a beosztottjai dolgoznak rosszul. Éppen olyan ez, mintha azt mondanánk, hogy a zenekar ugyan nagyon gyenge volt, de a karmester . teljesítménye minden dicséretet megérdemel: A szakembernél más a helyzet, az ő teljesítménye rend szerint külön iš értékelhető; Vezető vagy SZAKEMBER ? ugyanúgy, mint ahogy a zenekarban játszó szólista teljesítménye is elvonatkoztatható a karmestertől és a zenekar egészétől. Itt most nem térünk ki arra, hogy azért a szólista — a szakember — teljesítménye szempontjából sem egészen közömbös, hogy ki a karmester — vezető — és milyen az együttes. A vezető és szakemberi munka eltérő tartalmát, módszereit és formáit döntően meghatározza az is, hogy a vezető a funkciója betöltése során elsősorban emberekkel áll szemben és emberekkel foglalkozik, a szakember pedig a tárgyi világ tényeivel és folyamataival. Ennek megfelelően: a vezető elsődleges feladata az, hogy másokból — a munkatársaiból — hozza ki képességeik és tehetségük maximumát; a szakembernek önmagából kell kihozni ugyanezt a maximumot. Ennek az elvnek gyakorlati érvényesítését tükrözik egyes, nagy tapasztalatokkal rendelkező tőkés vállalkozók és managerek széles körben ismert és sokat idézett megállapításai is. Sloan, a General Motors vezérigazgatója pl. amikor nyugdíjba ment. a rendkívüli eredményeinek titka után érdeklődő újságíróknak így válaszolt: „Mindig el tudtam hitetni a beosztottjaimmal, hogy a maguk m un ka t er ü létén képzette/bbe-k, okosabbak mint én." Vagy gondoljunk a manapság is sokat emlegetett Carnegie sírfeliratára: „Itt nyugszik az az ember, aki értette a módját annak, hogy nálánál okosabb embereket állítson céljai szolgálatába". ÖNKÉNT ADÓDIK mindebből annak felismerése, hogy a vezető feladata nem az, hogy a szakembert tárgyi tudásban és konkrét ismeretanyagban túlszárnyalja, hanem az, hogy annak munkáját az üzemi feladatokkal koordinálja, szakmai érdeklődését a szervezeti célok irányába terelje. Tehát: bár csak kevéssé ismeri ki magát a szakember munkaterületének problematikájában, mégis neki kell megfogalmaznia a szakember munkájának értelmét, hivatástudatot kell adnia a számára, érzékeltetve munkájának jelentőségét a vállalati, s ezen keresztül a népgazdasági feladatok összefüggésében. Nem könnyű .feladat, s csak olyan vezető vállalkozhat rá, aki funkciója betöltésére tudatosan felkészült. Nem véletlen, hogy a fejlett tőkés országok vezetőképzésének egyik központi témája a szakemberek vezetése, a vezetők — raanagerek — is a szakemberek kapcsolatának sokoldalú — szervezési, szociológiai, pszichológiai stb. — megvitatása. Az IliM nyugat-németországi — Európában legnagyobb — vállalatának irógépügynökböl lelt vezérigazgatóját pl. mielőtt munkahelyét elfoglalta volna, hathetes tanfolyamra küldték az USA-ba; a tanfolyam két fő témája a következő volt: 1.) a szakember szervezeti beilleszkedéséinek nehézségei; 2.) hogyan kell vezetni és ösztönözni a szakembert? Mindebből az a paradoxnak tűnő következtetés vonható le, hogy minél jobb szakember valaki, annál kevésbé alkalmas vezetőnek. Éz a megfogalmazás talán túlzásként hat, kétségtelen azonban, hogy nehéz dilemma elé kerül az a szakemL\!r, akit vezetővé akarnak kinevezni, mert a legtöbb esetben vágy a szakemberi ambíciót temeti el, vagy a szerve-' zetl előrehaladás lehetőségéről mond le. A jelenlegi szervezeti struktúrák ugyanis — mint utaltunk rá — csak nagyon korlátozott lehetőséget adnak arra, hogy a szakember, mint szakember futhassa végig a munkahelyi karriernek azt az útját, mely az adminisztratívirányítási funkciót betöltő lineáris vezetők számára nyitva áll. A probléma súlyát és jslentőségét mutatja, hogy GIOS legutóbbi kongresszusán a legkitűnőbb management-szakemberek foglalkoztak azzal a kérdéssel, hogy az ipari szervezetek hagyományos, bürokratikus struktúráját hogyan lehetne úgy átalakítani, hogy a szakember! szemlélet és magatartás megfelelő érvényesülésére nagyobb lehetőséget biztosítson. A fentiekből adódó az a következtetés, hogy a szakemberi tudásszemlélet inkább gátja, mint elősegítője a vezetői funkció eredményes ellátásának, — természetesen nem vonatkozik olyan esetre, amikor a szakember saját elhatározásából, hivatástudatból választja a szakmai munka helyett a vezetői funkciót, s en

: nek megfelelően önként mond le a szakemberi ambícióról és szakemberi szemléletét is vezetői szemlélettel cseréli fel. Ilyen esetben a szakember, mint vezető: a legjobb megoldás. A VEZETÉS TÉMAKÖRÉNEK külön nagy problémája: a szakember, mint beosztott. A problémát itt is elsősorban az eltérő szemlélet és értékrend, 111. az ezekből adódó eltérő magatartásformák konfliktusa okozza. Nálunk még súlyosbítja a helyzetet, hogy a vezetést nem tekintjük szakmának, s így természetesen a vezetőt sem tekintjük szakembernek, nevezetesen: a vezetés szak emberének. Pedig a „vezetőszakember" ellentét feloldásának alapja csakis az a felismerés lehet, hogy a vezetés is épp olyan külön szakma, mint pl. a mérnök vagy közgazdász munkája, s Spp úgy külön felkészülést, előképzettséget és továbbtanulást igényel. Ha tehát pl. a munkásból lett igazgató eleget tesz ennek a követelménynek, s ugyanakkor a vezetés szakmakéntl elismerése a beosztott szakemberekben is tanúskodik: kapcsolatukat többé már nem fogja meghatározni, hogy az egyik „csak káder", volt munkás, a másik pedig elismert szakember, hanem az a tárgyi meggondolás, hogy mindketten olyan szerepet töltenek be az üzemi társadalomban, amely nem ítélhető meg a funkciót betöltők személyi adottságai, hanem csakis a funkció tárgyi tartalma, s az arra való felkészültség alapján. A funkciójára megfelelően felkészült, képv"

!l vezető esetében tehát a fe'f?'te6 és szakember-beosztottja t«ibbé már nem mint kiemelt káder és mint kiváló szakember állnak egymással szemben, hanem mint saját munkaterületük szakemberei — egymás mellett. Nemcsak a munkásból lett igazgató nem veheti át — mondjuk — a kutató mérnök funkcióját, hanem ez egyébként kiváló kutató is csődöt mondhat vezetői beosztásban, sőt: minél kiválóbb kutató, annál biztosabban. A VEZETŐ szakemberré vá lását a vezetőképzés biztosítja. Az intézményesített vezetőképzésnek tehát nemcsak a vezetői munka minőségi megjavításában van nagy szerepe, hanem a vezető és szakember ésszerű, olyan kapcsolatának kialakításában is, amelyet már nem a konfliktusok, félreértések és ellentétek bénító légköre határozza meg, hanem a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett kiváló együttműködés. Dr. DOBOSSY IMRÍ