Szabad Földműves, 1981. január-június (32. évfolyam, 1-26. szám)
1981-05-02 / 18. szám
SZABAD FÖLDMŰVES 1981. május 2. 12 uz Ágazati szervezet es a iiezetesi rendszer problémai A tudományos-műszaki fejlődés gyökeres változásokat hozott a mezőgazdaság valamennyi elemében és összetevőjében. Megsokszorozódott a mezőgazdasággal kapcsolatos tudományágak ismeretanyaga, a biológiai ismeretektől a műszaki ismereteken keresztül az emberi tényezővel kapcsolatos törvényszerűségek tudományos megfogalmazásáig. Mindez — de főleg a gépesítés előretörése — olyan forradalmi változásokat eredményezett a mezőgazdaságban és annak egyes részterületein, melyek messze túlnyúlnak azon a változáson, amelyet annak idején az ipari forradalom hozott. • Ennek a fejlődésnek első és alapvető eredménye az egyes ágazatok nagyfokú technológiai önállósulása és elkülönülése. Pár év leforgása alatt a mezőgazdaság a különböző szaktudományok egész halmazává változott és lényegében valamennyi ágazat önálló szaktudománnyá fejlődött. Ez a folyamat a gyakorlatban úgy jelenik meg, hogy az egyes Uzemágak különkülön specifikus igénnyel lépnek fel a biológiai anyag, a technológia, az eszközellátottság, a szaktudás és több más feltétel tekintetében. Többé nem — vagy legalább is káros következmények nélkül nem — lehet az ágazatokat önkényesen úgy társítani és halmozni egy-egy szervezeti egység keretében, mint ahogy ez a kisüzemi mezőgazdasági termelésben volt. A legkorszerűbb műszaki színvonal sem érvényesül teljes hatásfokkal, ha nem a vele összhangban levő korszerű szervezeti keretben és korszerű irányítási rendszerben alkalmazzák. Az irányítási-vezetési rendszerrel szemben támasztott legfőbb követelmények a minél nagyobb szakszerűség, közvetlenség. valamint a döntési jog és a személyes felelősség egységéből eredő hatékonyság. Nem vitás, hogy e követelményeket más-más módon lehet és kell érvényesíetni a kis- és a nagy mezőgazdasági üzemekben. A szervezeti felépítés alapvonása azt volt, hogy a 2—3 föüzemág mellett a társüzemágak, melléküzemágak, kisegítő üzemágak egész sora működött meghatározott alá- és fölérendeltségi viszonyban. Ami a vezetésiirányítási rendszert illeti, az elnök mellett a szakemberek törzskara — agronómus, zootechnikus, gépesítő, ökonómus — látta el a módszertani irányítást, viszont a döntési jog az elnököt Illette, s a törzskari dolgozók ezt csak átruházott hatáskörben gyakorolhatták. A Mezőgazdasági és Élelmezésügyi Minisztérium a mezőgazdaságban végbement technológiai változásokból és az efsz-ek összevonásával megnőtt vállalati méretekből kiindulva — a földmüvesszövetkezetek IX. kongresszusán jóváhagyott elveknek megfelelően — az 1976. évi 3. számú hirdetményével általánossá tette az ágazati szervezet érvényesítését. Eszerint az efsz ágazatokra (növénytermesztési, állattenyésztési, szolgáltatási ágazatra), az ágazatok pedig termelőcsoportokra tagolódnak azzal a céllal, hogy az ágazat és az ágazaton belüli üzemágak a lehető legjobb feltételek jöjjenek létre a minél eredményesebb termelés ás a hatékonyság szüntelen javitása céljából. Ahhoz, hogy az ágazati szervezet megvalósuljon és működjék, minimálisan öt alapfeltételt kellett teljesíteni. Ezek a kővetkezők: • hogy az ágazatnak felelősséggel és pontosan körülhatárolt döntési joggal felruházott vezetője legyen; 0 hogy önállő tervvel rendelkezzék; 0 hogy a terv teljesítéséhez szükséges munkaerő tartósan be legyen biztosítva; 0 hogy a tervteljesítéshez szükséges eszköztár felett önállóan rendelkezhessen; 0 hogy a dolgozók anyagi érdekeltsége legalább fele részben az ágazat eredményeitől függjön. AZ EFSZ-EK TÖBBSÉGÉ AZ ÄGAZATI SZERVEZETET CSAK FORMÁLISÁN HOZTA LÉTRE, a felsorolt öt alapfeltételt nagyon hiányosan teljesítette, és ami a legfőbb hiba: az új szervezeti keretben zömmel megtartotta a régi törzskari vezetési-irányítási rendszert és ezzel ellentét keletkezett a szervezeti és az irányítási rendszer között. Az esetek többségében nincs egyértelműen tisztázva, hogy az ágazatvezető — a maga ágazatában — milyen hatáskörben bír önálló döntési joggal és mit foglal magába a felelőssége. Az ágazat tervét nem mindenütt dolgozzák ki és érvényesítik úgy, mint az önálló szervezeti egység működési programját. Az ágazat termelőeszközökkel való ellátása formálisan ugyan megtörtént, de ezek működtetése nincs kellően biztosítva. Főleg a gépesítés és a növénytermesztés viszonya, ezen belül pedig különösen a gépesítés irányítási formái tisztázatlanok. Aránylag jónak mondható az egyes ágazatok munkaerő-ellátása, s a legtöbb esetben az emberek tudják, melyik ágazathoz tartoznak. A legtöbb hiányosság az ötödik feltétel biztosításában, vagyis az ágazat eredményeiben való érdekeltségben tapasztalható. Problémák mutatkoznak az egyes ágazatok tevékenységének elhatárolásában is. Például sok helyen nincs tisztázva, hol fejeződik be a növénytermesztési ágazat tevékenysége az egyes növényekkel kapcsolatban; a szántóföldön, vagy a tárolás és a feldolgozás helyén. Konkrétan: a termény utókezelése — pl. a silózás, avagy a szárítás ide tartozik-e még, vagy az állattenyésztési ágazat, esetleg a szolgáltatási ágazat feladata-e? A növénytermesztési ágazaton belül a legfőbb nehézséget a gépesítés kérdése okozza. Mint ismeretes, vállalataink abból kiindulva, hogy a növénytermesztés — a jelenlegi műszaki szinten — a gépek és a gépkezelők munkáján áll vagy bukik, a növénytermesztés gépeit és gépkezelőit szervezetileg a növénytermesztési ágazatba osztották be. Kivételnek számít az az eset, amikor a gépesítés a szolgáltatási ágazatba tartozik és a növénytermesztési ágazat rész'ére megrendelésre dolgozik, mivel Ilyen esetben a növénytermesztési ágazat csupán a vezetőre és néhány gyalogmunkásra zsugorodik, akik nem felelhetnek kellő súllyal a gazdasági eredményekért. A másik kérdéskör a növénytermesztési ágazat Irányítást mechanizmusa. A felmerülő első kérdés így szól: ki az ágazat vezetője, az agronómus-e, vagy a gépesftű? A másik kérdés: ki biztosítja a gépek kihasználását és karbantartását? Mindkét kérdés kétségtelenül nagy horderejű és a mindennapi gyakorlat számára döntő hatású! De nézzük meg, miből erednek ezek a kérdések? Főleg abból, hogy létrejött egy új — az ágazati — szervezeti rendszer, de nem dolgoztuk ki hozzá a megfelelő vezetési szerkezetet. Miről is van szó? Mind • az agronómusi, mind a gépesítői funkció tipikusan törzskari funkciók, amelyek a törzskari szervezet keretében alakultak ki és azzal voltak összhangban. Az ágazat vezetőjének egészen más profillal kell rendelkeznie, mint a régi főagronómusnak vagy a főgépesítőnek volt. Az új tartalmú szervezeti rendbe átplántáltuk a régi funkciókat, e funkciókhoz a régi, kialakult munkatartalom és munkamódszer tapad, ami nem feírta: Dr. CSÉFALVAY GÁBOR lel meg az új szervezet új követelményeinek. A fő mulasztás ott történt, hogy nem munkáltuk ki kellő gonddal és körültekintéssel sem az ágazatvezető feladat- és munkakörét, sem pedig azt a funkciót, mely a gépek és gépesitők munkáját hivatott irányítani. Az a valóság, hogy az ágazatvezető funkciója se nem agronómusi, se nem gépesítői fun'kció. Ez egészen más tartalmú és szemléletű tevékenység, melyre külön-külön egyik említett törzskari tisztség sem elegendő. A MÁSIK KÉRDÉS, hogy ki ellenőrzi a gépek kihasználását és karbantartását, már önmagában is komoly fogyatékosságot jelent és azt bizonyítja, hogy traktorosaink és gépkezelőink még nem jutottak el addig a szemléletig, hogy a rájuk bízott gépet kenyérkereső eszközüknek takintenék, melynek kiváló műszaki állapota és jó kihasználása elsősorban az ő érdekűk. Az 50-es években a kocsisok többsége a maga lovaira nézve ezt természetesnek tartotta és a traktorosoknál is minél előbb el kell erre a szintre jutni — különösen most, amikor a növénytermesztési ágazat egyre nagyobb teljesítményű, de egyben kevesebb traktorral rendelkezik. Jelenleg a legcélszerűbbnek az mutatkozik, hegy az ágazat gépesitője lássa el ezt a feladatot. A további igen fontos kérdés a növénytermesztési ágazat belső tagolása. Itt három lehetséges megoldás jöhet számításba: ■ hogy az üzemet — ha az üzemnagyság ezt megkívánja — terület szerint termelőqsoportokra osztjuk és a termelőcsoportok szerint osztjuk el a gépeket és az embereket, de a feladatokat is; ■ hogy az egyes növénycsoportok szerint külön termelőcsoportokat alakítunk saját feladatokkal és saját felszereléssel; ■ hogy a technológiailag azonos műveleti láncot képző munkára üssz-szüvetkezeti méretben összpontosítjuk az embereket és a technikát. Hogy a három változat közül az adott helyen melyik a leginkább megfelelő, azt az ágazat termelési feladatai, a műszaki felszereltség és az üzemen belüli távolságok döntik el. Az első változat csak akkor és ott Alkalmazható sikerrel, ahol a terület gazdasági-műszaki rendezése megtörtént és az egyes területegységek termelése szakosított. Ha mindkét, vagy mindhárom területegység azonos vegyes növénytermesztést folytat egymással párhuzamosan, akkor az ilyen szervezeti felépítés csak az erők elaprőzására vezet. A második változat előfeltétele, hogy legalább az egyes növénycsoportok gépsorai annyira komplettek legyenek, hogy azokat állandó kollektívák kezeljék, és akik egyben érdekeltek az adott növénycsoport hozamaiban. A harmadik változat, vagyis a technológiai folyamat egyes szakaszai szerinti tagolás alkalmazása ott célszerű, ahol erőég munkagépek állnak rendelkezésre tömeges üzemeltetés céljából a növénytermesztési munkák elvégzésére. De nézzük meg a szervezeti egység vezetési-irányítási kérdéseit. Az ágazatvézető és a gépesítést működtető vezetők profiljáról már beszéltem. Természetes, hogy az Irányító munka fő iránytűje a terv. Vagyis az a követelmény, melyen áll, vagy bukik az ágazat Irányításának kérdése, mert csak a tervfeladatok függvényében lehet megállapítani, hogy melyik vezetőnek meddig terjed a döntési joga és mit tartalmaz a felelősségköre. A végzett felmérések szerint komoly hiányosságok tapasztalhatók az ágazat terveiben, mégpedig nem is annyira * mennyiségi feladatokat, mint inkább a pénzben kifejezett mutatókat illetően. Főleg a belüzemi költségek esetében hiányzik a reális kalkuláció és ezek nincsenek is rögzítve. Erre vezethető Vissza, hogy hézagos az önállóság és a döntési jog már ágazatvezető szintjén is, és méginkább hézagos az ágazatvezető és a termelési csoportvezetők viszonylatában. Az ágazatvezető cselekvése többnyire az elnök, vagy igazgató (esetleg főmérnök) parancsai és döntései szerint igazodik. Így elégtelen a saját döntések száma, ezeknek tartalma és hatályossága. Ebből törvényszerűleg következik, hogy a tényleges felelőssége is csak korlátozott. MINDEZ MÉG INKÁBB ÉRVÉNYES A CSOPORTVEZETŐKRE, akik noha sokszor ezer hektárt meghaladó területen folytatják termelési és gazdálkodási tevékenységüket, csaknem kizárólag parancsra cselekszenek és önállóságuk tized részét sem éri el az egykori háromszáz hektáros gazdaság elnöke döntési jogának. Szerencsésebb esetnek számít, amikor az ágazatvezető parancsára, nem pedig az elnök vagy más összvállalati dolgozó parancsára kell cselekedniük. Mindez akadályozza, hogy az ágazat, illetve az azon belüli termelőcsoport önelszámoló egység gyanánt működjék. Mint ismeretes az ágazatnak gazdasági központot kellene alkotnia, ami azt jelenti, hogy komplett termelést és pénzügyi tervvel rendelkezik, egészen a nyereségig menő tartalommal és a dolgozók nyereségen való érdekeltségének biztosításával. A termelőcsoportoknak ezzel szemben költségközpontokat kellene képezni, azaz csak kiemelt költségek teljesítése szerint vannak értékelve és érdelkeltté téve. Sajnos, ezen a téren csak a kezdet kezdetén állunk. Az összüzeml eredményekre alapozott érdekeltségben jelentős az anonimitás, ami a szövetkezeten belül több embernek előnyös és kényelmes. Ugyanakkor akadályozza az eredményes és az eredménytelen munka közötti különbségtételt és a differenciált jutalmazást. A munka szerinti elosztás gyakorlati megvalósítását legjobban az egyenlősdi tendenciák fékezik, melyek óhatatlanul fellépnek, mihelyt az értékelésben az üsszvállalati, nem pedig a saját eredmények döntenek. A gyengébben dolgozók ezzel szívesen egyetértenek, a közepesek eltűrik, a kiválóak pedig fokozatosan maguk is közepessé válnak. E folyamat rendkívüli veszélye abban áll, hogy a keresetek nivellálódása végsősoron a teljesítmények hasonló alakulásét, illetve az alacsonyabb szint felé való elmozdulását jelenti, váltja ki. Nekünk olyan érdekeltségi rendszerre van szükségünk, mely a jól dolgozókat és a hatékonyan termelőket további fejlődésre, a gyengéket pedig felzárkózásra ösztönzi. Ez pedig megvalósíthatatlan akkor, ha a saját szervezeti egység eredményeiben való anyagi érdekeltséget összvállalatl mutatók szerinti osztalékok rendszerével helyettesítik. Sajnos, legtöbb gazdaság még az évközi prémiumokat sem differenciálja az ágazat vagy a csoport eredményei szerint. Szándékosan bővebben foglalkoztam a növénytermesztési ágazat szervezésével és irányításával, mivel ez a legbonyolultabb és az itt leszűrt következtetések a többi ágazatra is érvényesek. Lényegesen egyértelműbbek a viszonyok a kertészetben, a szőlészetben és a gyümölcsészetben, vagyis a speciális növénytermesztés ágazatában. Ez az üzemág jó példát szolgáltat arra, mennyire nélkülözhetetlen a saját káderalappal és saját állóalappal való ellátottság, hogy ne kelljen gépet, munkaerőt és egyéb szükségleteket és szolgáltatást más szervezeti egységektől kölcsönözgetni. Az állattenyésztési ágazat szervezési és vezetési problémái elvileg egyszerűbbek és tisztázottabbak, mint a növénytermesztésé, csakhogy a fő nehézséget itt az állattartó telepek szaknsftatlansága okozza. A kívánatos és logikus az lenne, ha az ágazat szarvasmarha-tenyésztési, sertéstenyésztési és baromfitenyésztési üzemegységekre tagozódnék, egy szakemberrel ax élen. Ezt gyakorlatilag csak kevés szövetkezet .valósította meg, de ott is nehézségeket okoz, hogy az egyes állatcsoportoik több telepen vannak elhelyezve, s ezért vezetésük bonyolult és sok Időt vesz Igénybe. A gazdaságok többsége azt a kényszermegoldást alkalmazza, hogy az ágazaton belüli üzemegységek funkcióját az egyes vegyesállattartó telepek töl* tik be. Ennek az a következménye, hogy az egyes tenyészetek specialistái nem az egyes üzemegységek vezetőiként, hanem az ágazat törzskari dolgozóiként működnek. Ezt aZ állapotot előreláthatólag hosszabb ideig el kell tűrni, mig a beruházási tevékenységgel el nem jutunk a szakosított telepek kiépítéséig. Az állattenyésztési ágazatban a bevezetőben felsorolt öt kritériumot jobban érvényesítik, mint a növénytermesztésben, de az ágazati eredményben való érdekeltség szintje Itt is elégtelen, ami lerontja a több feltétel hatását is. Az ágazat* vezetők többsége itt is túl sokat őrzött meg a törzskari műn* kastflnsból és elégtelenül domborodik ki munkájukban az, hogy önállő elszámolási egység élén állanak. A megoldandó feladatok között meg kell említeni a növény» termesztési ágazathoz való viszony és kapcsolat rendezetlen» ségét, amely sok gazdaságban fennáll. A takarmány és a trágya kérdéséről van szó. Vagyis gyakorlatilag arról, hogy hova tartozzék a takarmányozó csoport, hol végződik a növénytermesztési ágazat tevékenysége, hogyan tisztázhatók a takarmány minőségével kapcsolatos kérdések és meddig terjed az állattenyésztési ágazat feladatköre a trágyával való tennivalók terén. El kell ismerni, hogy e kérdések megoldása gazdaságok szerint más megoldást igényelhet, viszont a feladatok világos és egyértelmű elhatárolását nem nélkülözheti. Érdekes módon az állattenyésztési ágazattal kapcsolatban alig vetődik fel ikérdés, hogy a technológiailag szükséges gépek, vajon szervezetileg hova tartozzanak. Szinte mindenki előtt világos és kézenfekvő, hogy a gép a termelési folyamatnak nélkülözhetetlen része mind technológiailag, mind pedig szervezetileg. A LEGKEVÉSBÉ MEGOLDOTT mind szervezési, de még inkább vezetési szempontbői a szolgáltatási ágazat helyzete. A legtöbb gazdaságban Ide tartozik a szállítás, a nehézgépek, a javítóműhelyek, az építőcsoport, a melléküzemágak, esetleg a szárítóüzem,, sőt néhol a raktározás és az üzemi konyha is. Mint látható, a technológiával és az irányítással szemben támasztott igények szempontjából teljesen eltérő üzemegységek. Itt is az ágazatvezető profiljának a kérdése kerül előtérbe. A hiba a kérdés megközelítésében és az alkalmazott megoldásban rejlik. Ugyanis az az elv érvényesült, hogy aki a régi törzskari szervezetben tőtechnlkns volt, annak az ágazati szervezetben ágazatvezetőnek kell lenni. így a szolgáltató ágazat élére a legtöbb gazdaságban a volt főgépesltő került, ami önmagában még nem lenne baj, de az esetek túlnyomó többségében a gépesttőnek mind a munkaköre, mind pedig munkastílusa a régi maradt. Ugyanez érvényes azokra az esetekre is, ahol az építész lett az ágazatvezető. Ez pedig súlyos hiba! Ezért van az, hogy ez az ágazat majdnem mindenütt akadozva működik. A megoldás előfeltételei itt is —■ akár a növénytermesztési ágazatban — az ágazatvezető profiljának pontos megállapítása és a döntési folyamatok szigorú körülhatárolása. Az ágazaton belüli szervezeti egységek, az egyes csoportok tevékenységének eltérő technológiai jellege megköveteli, hogy a csoport élén álló vezető nagyobb vezetői önállósággal és jogkörrel rendelkezzen, mint a többi ágazatok egyes csoportvezetői. Ez szükségképpen következik a nagyobb szakmai önállóság tényéből. Ugyancsak ezzel függ össze a másik követelmény Is, hogy az anyagi érdekeltségnek ax üsszvállalati érdekeltséghez való kötődése nem elegendő, sőt az ágazati érdekeltségen túlmenően szükséges a csoport saját gazdasági eredményeiben való érdekeltségének biztosítása is. Például az építőcsoport érdekeltsége nem lehet annak a függvénye, hogy a javítóműhely vagy a melléktermelési csoport teljesítette-e a feladatát vagy sem. Az eddigiek során az ágazat szintjén és az ágazatokon belüli szervezés-irányítás kérdéseiről és feladatairól volt sző. Ez nem jelentt azt, hogy összüzemi szinten, valamint a gazdaságoknak az ágazatokkal szembeni kapcsolatában minden megoldott és zavarmentes. Sajnos, ebben a vonatkozásban is makacsul élnek a régi törzskari szervezetben meghonosodott és az ágazati szervezettel ellentmondásban levő vezetési formák és gyakorlatok. Nem domborodik ki eléggé az üzemi vezetésnek az az új vonása, hogy a legfőbb feladata az ágazatok közötti egyeztetés és koordináció biztosítása, valamint annak megelőzése, hogy az ágazati érdek károsítsa az összüzeml érdekeket. Még mindig gyakori jelenség, hogy az összüzemi vezetés az ágazatvezető nélkül intézkedik és dönt olyan kérdésekben is, melyek kizárólag az ágazatvezető hatáskörébe tartoznának. Nem szabad elfelejteni, hogy az összüzemi vezetés a saját presztízsét Is rombolja akkor, mikor csorbítja az ágazatvezetöi tekintélyt. A vezetés további fontos követelménye a vezetés tartalmi demokratizmusának javitása. Ez nem attól függ, hogy ki vesz részt az értekezleten, hanem az értekezlet tartalmától. A tartalmi demokratizmus elmélyítésének követelménye vonatkozik az ágazat és az ágazaton belüli munkahelyi vezetésre is. Minél több dolgozót kell a döntési folyamatba bekapcsolni anélkül, hogy e folyamat népgyűléssé alakulna át. Mindez az előkészítéstől, a tárgyalás vezetésétől és a döntéshozatal szervezésétől függ. Az eddigiek során csak a hibákról és fogyatékosságokról volt szó. A szervezés és vezetés területén fennálló hiányosságokban azon lehetőségeket kell látnunk, melvek kiaknázása az eredmények további növekedésében tükröződik vissza. Ez e folyamat már megindult és minden bizonnyal hozzá fog járulni az idei év feladatainak sikeres teljesítéséhez és a 7. ötéves tervidőszak sokoldalú megalapozásához.
