Szabad Földműves, 1970. július-december (21. évfolyam, 27-52. szám)
1970-08-08 / 32. szám
6 SZABAD FÖLDMŰVES 1970. augusztus 8. A kiHÜi бышобк tújWYdalatúib&t Időszerű kérdések újszerű megoldása az NDK-ban Huszonkét vagon korai burgonyáért 720 ezer korona bevétel A perbetei szövetkezetei (Pribeta) messze a környéken évek éta úgy Ismerik, mint Szlovákia egyik legnagyobb korai-burgonya termesztő gazdaságát. Évente mintegy 45—50 hektáron termesztenek itt korai burgonyát. Nagy Ferenc elvtárs, a szövetkezet elnöke elmondotta, hogy ebben az évben 45 hektárról öt nap alatt gyűjtötték össze és szállították el a korai burgonyát. Eredetileg 540 ezer korona bevétellel számoltak 36 vagonnyi burgonyáért, de 14 vagonnal kevesebb termett, mint tervezték. Mégis 720 ezer korona lett a bevétel, mert a legmagasabb árat kapták érte. — Mi okozta a 14 vagon lemaradást? — tettem fel a kérdést az elnöknek. Ha mezőgazdaságunk ökonómiai problémái közt fontossági sorrendet akarnánk meghatározni, az élvonalba kétségtelenül a jutalmazás, a belüzemi kapcsolatok szervezése, az árképzés, a vállalatközi és vállalaton belüli kooperáció, a szakosítás, a szolgáltatások szervezése és a tudományos üzemvezetés módszereinek kidolgozása kerülne. Ezek a kérdések kulcsproblémát jelentenek valamennyi szocialista országban, s megoldásukon egyaránt munkálkodik mind a tudományos kutatás, mind pedig' a gyakorlat. Mivel a szakirodalomban megjelenő közlemények alapján úgy mutatkozik, hogy e téren az NDK már jelentős eredményeket ért el, a dunaszerdahelyi járás szövetkezetei úgy határoztak, 'hogy ökonómusaikat tanulmányútra küldik az NDK-ba — annál is inkább, mert egyúttal megtekinthették a Lipcsei Mezőgazdasági Kiállítást és a Poznani Nemzetközi Vásárt. A tanulmányút egyik állomása a Neu-Holland-i „Dimitrov“ szövetkezet volt. Ez a szövetkezet egyike azoknak, amelyek számos új és haladó elemet alkalmaznak nemcsak üzemszervezésükben és üzemvezetésükben, de üzemközi kapcsolataik szervezésében is. Ennek folytán ez a szövetkezet nemcsak a hazai, de a külföldi érdeklődésnek is középpontjában áll. A gazdaság területe 2368 hektár, ebből 1472 a szántó. Üzemi szervezete 1965-ig nagyjából azonos volt a mi szövetkezeteinkben alkalmazott formákkal. Ezerkilencszázhatvanötben új szervezeti formára tértek át, és a növénytermesztésben két traktorosnövénytermesztési brigádot és egy rétgazdálkodási brigádot, az állattenyésztésben pedig egy tejtermelő és egy hústermelő részleget hoztak létre. Emellett egy gépjavító-karbantartó, s egy külön építő és egy épületkarbantartó részleget is létesítettek. Az egyes brigádok és részlegek közti kapcsolatiakat adásvételi kapcsolatok alapján oldják meg, belüzemi pénz alkalmazásával. Termelési terveiket kétéves időszakú ciklusokban dolgozzák ki, ami azt jelenti, hogy a következő évre vonatkozóan már a folyó év április 15-ig kitűzik a tervfeladatokat valamennyi brigád és részleg számára. Közük velük a feladatok megoldásához rendelkezésükre bocsátott eszközök (vetőmag, műtráelőír. Ezért vásárolja a raktártól az egyes anyagokat, viszont termékeit csak bankjegyekkel való készpénzfizetés ellenében adja él a raktárnak, illetve a másik brigádnak, vagy részlegnek. Ha például a traktor javításra szorul, a műhely csak készpénzfizetés ellenében javít, ha a szomszéd részleg fuvart vesz igénybe, azt csak azonnali fizetés mellett kapja meg stb. Az elnök tájékoztatása szerint ez a belüzemi pénzrendszer nagyon bevált és befutott rendszernek számít. Amellett, hogy igen leegyszerűsítette a nyilvántartást, és mindenkor pontos áttekintést biztosít az egyes brigádok és részlegek helyzetéről, óriási erkölcsi és nevelőerővel is bír: minden brigád-, illetve részlegvezető nagyon meggondolja, hogy milyen anyagot vagy szolgáltatást vesz igénybe, mert azért azonnal fizetnie kell, viszont igyekszik minél többet és jobbat kitermelni, illetve minél több szolgáltatást végezni, mert ezért pénzt kap. A termékekre és a szolgáltatásokra belüzemi árjegyzéket dolgoztak ki, a minőségi osztályoknak megfelelő lépcsőzéssel. Az egyes árakat a tervezett költségek felett 10 százalékos haszonkulcs beszámításával kalkulálták. Az önköltségekre nézve belüzemi költségnormatívákat dolgoztak ki, így ha a részleg a tervezettnél alacsonyabb költséggel termel, ezzel gyarapítja prémiumalapját, viszont a költség túllépésének a prémiumalap látja kárát. Ügy éreztük, ez a szövetkezet ténylegesen kialakította és kimunkálta a belüzemi szervezetnk azt a modelljét, mely mellett a chozraszcsot már nemcsak követelmény, de konkrét valóság is. Aránylag egyszerű, érthető és igen konkrét formáról van sző, mely maradéktalanul érvényesíti az egyes belüzemi szervezeti egységek közötti értékviszonyokat. Bár túlzás volna azt állítani, hogy ez a forma — főleg a bejüzemi pénz alkalmazása — 'valamilyen csodaszer lenne, az azonban kétségtelen, hogy megérdemli annak tüzetes megvizsgálását, vajon alkalmazható-e nálunk is? Ennek a szövetkezetnek másik jellemzője a többi szövetkezettel való intenzív kooperáció. A kooperációt a német üzemeknél elsősorban a növénytermesztésben egyre szélesebb körben alkalmazásra kerülő nehézgépek teszik szükségessé. Már az „Agrá“-n, vagyis a Lipcsei Mezőgazdasági Kiállításon is feltűnt, hogy a kiállított talajművelési gépek zöme mamutgép, melyek használatához 1000—1200 hektár nem elegendő, s ez megköveteli az üzemek közti együttműködést. A német elvtársak nem tartják szükségesnek e célból a meglévő szövetkezetek egyesítését, hanem kooperációs szerződésekkel biztosítják a közös üzemeltetést. Az állattenyésztés szakaszán ugyancsak gyors ütemben folyik a nagykapacitású farmok építése. A mi gyakorlatunktól eltérően itt nem alakítanak szövetkezetközi vállalatokat, hanem közösen üzemeltetik azokat, biztosítva egyidejűleg a kikülönített tervezést, számvitelt és finanszírozást. A Neu-Holland-i szövetkezet még két III. típusú és két I. típusú szövetkezettel áll kooperációs kötelékben. Ez a kooperáció kiterjed a közösen beszerzett nagyteljesítményű növénytermesztési gépek közös kihasználására és a közösen - épített nagykapacitású farmok üzemeltetésére. Ezek a farmok nem válnak jogilag önállósított szövetkezetközi vállalatokká, s dolgozóik nem kerülnek velük alkalmazotti viszonyba. Csupán önálló chozraszcsot egységként működnek, önálló termelési pénzügyi tervvel, kikülönített termelési eszközökkel, számvitellel, és nyilvántartással. Dolgozói az anyaszövetkezetek tagjai, s tagsági viszonyuk a kooperációval mit sem változik. A kooperációs tevékenység irányítására a résztvevő üzemek szerződésben állapodnak meg, s a tényleges irányításra kooperációs bizottságot hoznak létre. A koordinációs bizottságban a résztvevő vállalatok azonos számú küldöttel képviseltetik magukat, s a kooperáció irányításában ez a bizottság alkotja a legfelső irányítási fokozatot. Sok-sok újdonsággal találkoztunk és ismerkedtünk meg a német mezőgazdasági üzemekben. A legfőbb újdonság azonban az, hogy itt az alapszabály és a házirend olyan alapokmányok, melyeket kínos pontossággal betartanak, és nem úgy tekintenek rájuk, mint olyan előírásokra, melyeket alapjában véve senki nem vesz komolyan. Dr. Cséfalvay Gábor mérnök — Először is el kell mondanom, hogy a Mezőgazdasági Felvásárló és Ellátó Vállalattól ültetőanyagként az egész területre a nálunk jól ismert és bevált Szaszkija fajtát igényeltük. A baj ott történt, hogy ezt csak részben kaptuk meg, s helyette háromhetes késéssel az Auriga fajtát adták, amely nem felel meg a mi feltételeinknek. Ez az egyik ok, a másik pedig az, hogy amikor a gumók növekedéséhez nedvességre lett volna szükség, nem volt elegendő csapadék. Ez okozta a lemaradást. — Hogyan tudták öt nap alatt betakarítani és értékesíteni a korai burgonyát? — A szedést, szállítást, minden évben alaposan .megszervezzük. Tehát szervezés kérdése az egész. Betakarításkor csaknem mindenki a burgonyaföldeken van. Még az irodában dolgozók is leteszik a tollat, s olyankor mintegy 1000 személy dolgozik, szorgoskodik a szedésnél és a szállításnál. — Ügy hallom, idén korszerűsítették a szedést? — Eddig az ásást kézikapával végeztük, mert a rendelkezésre álló gépek a korai burgonya betakarítására nem felelnek meg. A korai burgonya héja ugyanis igen kényes, még az enyhe horzsolás helye is megbámul rajta, s ezzel az áru veszít értékéből. Ezért kénytelenek voltunk a „magad uram, ha szolgád nincs“ alapelvhez igazodni. így készítettünk saját műhelyünkben Pinke Albert, Jakab Béla, és Gyarmathy Rezső műhelymester közreműködésével egy korai-burgonya betakarító szerkezetet. Azzal ástuk ki a burgonya 70 százalékát. Alkalmazása egyharmaddal — pénzben pedig 10 ezer koronával — csökkentette a munkaköltséget. A szóbanforgó szerkezet elkészítése nagyon egyszerű és olcsó. Termelői körökben mindenki ismeri a répakiszántót. Annak kiemelő részére — melynek a gyök alatt kell elhaladnia — kissé a talajszintre ferdén hátrafelé, villaszerű felületet képeztünk ki, s így juttattuk a talaj tetejére a korai burgonyát sérülési veszteség nélkül. Az általunk készített szerkezetre az illetékes helyen már be is nyújtottuk az újítási javaslatot, hogy a közeljövőben elkezdhessék sorozatgyártását. — Tehát kifizetődőnek tartja a korai burgonya termesztését? — Igen, annak, mert idejekorán tekintélyes összeget kapunk érte, s ez nem lebecsülendő. Mindamellett szükségesnek tartom megjegyezni, hogy ami talán nekünk, termelőknek ökonómiai szempontból megfelel, nem biztos, hogy a népgazdaság számára is jó. Itt természetesen a mostani árpolitikára gondolok. Ugyanis nem helyeslem, hogy nálunk aránylag magas, pár napig érvényes, gyakran változó felvásárlási idényárat szabnak meg a korai burgonyára. így érthetően mindenki arra törekszik, hogy a lehető legkorábban piacra adja termékét. A termelői értékesítési és a fogyasztói ár többé-kevésbé arányos. Mind a kettő — legalábbis kezdetben — eléggé magas. Nem a véletlen műve, hogy a raktárak így gyorsan megtelnek, és sok burgonya értéktelenné válik. Már velünk is megtörtént, hogy Bratislavában a Zelenina mázsánként 60 koronáért kínálta azt a közben elértéktelenedett, de állati fogyasztásra még alkalmas korai burgonyát, melyet az előtte való napokban a felvásárló három-négyszer akkora árért vett át. — Milyen megoldást javasol tehát? — Azt javasolnám, hogy a jövőben a korai burgonyánál a változó, magas felvásárlási ár helyébe megfelelő állandósított árat kellene megszabni. A termelő aztán már nem csak arra törekedne, hogy minél előbb értékesítse burgonyáját, mert tudná, hogy később is megfelelő pénzt kap érte. Nem lenne túlterhelve a piac, s ezzel egyidejűleg kiküszöbölődne az áru megromlása. Ami pedig a leglényegesebb, egész nyár folyamán lehetne friss burgonyát kapni a Zelenina boltjaiban. Ez a mostani árrendszernél persze teljesen kizárt. De az árstabilizálásnak más előnye is lenne. Ismerve például az egyre ismétlődő kései burgonya hiányt, a korai burgonya felvásárlási árának állandósítása ebben is a népgazdaság kezére játszana, mert a piac szükségletére nem kellene korábban szedni a kései burgonyát, mint azt eddig tettük. A fogyasztást a nyári burgonyával pótolni lehetne, a késeit pedig hagyhatnák télre. Nem lenne szükség arra, hogy külföldről annyi kései burgonyát vásároljunk, mint eddig. —hai— gya, vegyszer, takarmány stb.) menynyiségét is. A brigádok és a részlegek az irányszámok alapján kidolgozzák saját ellenjavaslataikat. Hogy az ellenjavaslatok minél progresszívabbak legyenek, olyan prémium és jutalmazási rendszert alkalmaznak, mely a túlteljesítést differenciáltan jutalmazza aszerint, hogy milyen volt a brigád, illetve a részleg tervjavaslata. Az egyes brigádok és részlegek a vállalt tervfeíadatokra a vezetőséggel szerződést kötnek, termelési eredményeiket és szolgáltatásaikat pedig pénzért értékesítik. A brigádok, illetve a részlegek termelési és szolgáltatási kapcsolatainak lebonyolítására belüzemi pénzt rendszeresítettek. Ezek különböző címletű bankjegyszerű papírpénzek, melyeket a szövetkezet külön erre a célra nyomtatott. Ezeket a belüzemi bankjegyeket az üzemgazdász bocsátja ki. Valamennyi brigád és részleg havonta megkapja a tervében előirányzott mennyiségű költségnek megfelelő belüzemi bankjegyet, s a hónap folyamán ezzel fizet a raktárnak a kivételezett anyagokért, (vetőmag, műtrágya, üzemanyag, takarmány stb.), illetve ezzel fizet a többi brigádnak, vagy részlegnek az átvett termékért, vagy az igénybe vett szolgáltatásért. Viszont termékeit és szolgáltatásait is így realizálja. Az áttekinthetőség kedvéért a belüzemi bankjegyek eltérő színű sávozással vannak ellátva: a takarmány vásárlására szolgáló bankjegyek zölddel, a vetőmagé sárgaW, a műtrágyáé kékkel stb. Gyakorlatilag tehát, mondjuk az I számú növénytermesztő traktorosbrigád megkapja azt a mennyiségű sargasávos bankjegyet, azt a kéksávos bankjegyet stb., amennyit a terve az illető hónapra Integráció a mezőgazdaságban és az élelmiszeriparban I. AZ INTEGRÁCIÓ FOGALMA. AZ INTEGRÁCIÓ ÉS A KOOPERÁCIÓ KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉG Integráció alatt valaminek az egybekapcsolását, egyesítését értjük. Gyakorlatilag a gazdaságilag önálló szervezetek egyesítési folyamatát fejezi ki. Az integrációnak az eltérő körülményeknek és feltételeknek megfelelően eltérő a tartalma és célkitűzése. Más értelmet kap az integráció a gazdaságilag fejlett országokban és mást a fejlődő, a gazdaságilag elmaradott országokban. Más lehetőségeket rejt magában a koncentrált termeléssel rendelkező, modern vállalatok közötti integráció, és másokat az elmaradott, szétaprózott gazdasági egységek integrációja. Elég gyakori jelenség az is, hogy egyes gazdasági vezetők nem tesznek különbséget az integráció és a kooperáció fogalma között. A kooperáció a termelés szakosítása következtében beálló természetes folyamat, amely szükségszerűen kifejlődik. úgy az iparban, mint a mezőgazdaságban. A szakosítás mértéke és a kooperáció színvonala között szoros összefüggés mutatkozik, a szakosítás mértékének megfelelően fejlődik ki a kooperáció színvonala. A kooperációnak két kiindulópontja lehetséges: — történhet valamely termék kompletizálása céljából, — vagy pedig történhet egyes vállalatok termelési kapacitásainak jobb kihasználása céljából. A gyakorlatban e két kiindulópont esetenkint egymást kiegészítve, egyszerre is érvényesülhet. A kooperáció az újratermelésben a lehető legmagasabb gazdasági-technikai színvonalat biztosító gazdasági intézkedések életbeléptetését teszi lehetővé. A kopoeráció a mezőgazdaságiélelmiszeripari komplexumban több formában is érvényesülhet, például: — mezőgazdasági vállalatok közötti kölcsönös kooperáció, — mezőgazdasági vállalatok kooperációja élelmiszeripari és egyéb fogyasztási cikkeket, valamint egészségügyi szükségleteket gyártó vállalatokkal, — mezőgazdasági vállalatok és feldolgozó ipari vállalatok kooperációja kereskedelmi vállalatokkal, — mezőgazdasági vállalatok kooperációja belkereskedelmi vállalatokkal (amikor a mezőgazdasági termékek közvetlenül kerülnek a kereskedelmi hálózatba, pl. friss zöldség, gyümölcs, burgonya esetében), — az élelmiszeripari vállalatok kooperációja kereskedelmi szervezetekkel, — élelmiszeripari vállalatok közötti kölcsönös kooperáció, valamint ezeknek csomagoló és egyéb segédanyagokat gyártó vállalatokkal való kooperációja, — a felvásárló vállalatok széleskörű kooperációja mezőgazdasági és élelmiszeripari vállalatokkal. (Pl. takarmánykeverékek előállítása, vetőmagvak előkészítése stb.) A mezőgazdasági, élelmiszeripari és felvásárló vállalatok közötti kooperáció legfőbb feladata a szakosított termelés megszervezése és a termelési programok egybehangolása. Ide tartozik továbbá a vetőmagvak, tenyészanyagok és főiskolai termékek közös beszerzése, a betegségek és kártevők elleni védekezés közös megoldásai és a termékek értékesítésében történő együttműködés. A kereskedelmi vállalatokkal kapcsolatban az egylépcsős megoldás érvényesül, vagyis a közvetlen adásvételi viszony. Kooperációs kapcsolatok keretében oldják meg a szakosítás gépesítési feltételeit is. Az élelmiszeripari vállalatok hosszúlejáratú szerződések formájában biztosítják a folyamatos nyersanyagellátást, szilárd árak és garantált minőségi követelmények mellett. A mezőgazdasági vállalatnak ezen az alapon állandó termelési programja és termelési biztonsága lehet, mert több évre előre bebiztosította termékeinek értékesítését. A kooperációs kapcsolatok fő láncszeme a végtermékeket előállító vállalat, vagyis az élelmiszeripar feldolgozó vállalata. A kooperációs kapcsolatok kialakításának és irányításának a szerve a kooperációs tanács, mely a kooperáló vállalatok képviselőiből áll. Ez a szerv szorosan együttműködik az illetékes politikai és igazgatási szervekkel. A kooperációs kapcsolatok csak úgy növelhetik a termelést, a termelékenységet és a termékek minőségét, ha együttműködnek a tudományos — kutató intézetekkel és a racionalizáló dolgozókkal, és ha felhasználják a kibernetika elvein alapuló modern számítóberendezések szolgálatát. A szakosítás és a kooperáció lehetővé teszi a termelés koncentrálását, ugyanakkor kielégíti a fogyasztóközönség igényeit is úgy a termékek minőségét, mint azok forgalmazási időpontjait illetően. Egyúttal lehetővé teszi a termelés maximális racionalizálását. Az ilyen jellegű fejlett kooperáció különböző, kölcsönösen egymásba szövődő viszonyokat hoz létre, melyek az ésszerű gazdálkodás érdekében felelős koordináló igazgatást és tervezést követelnek. A külföldi és a hazai tapasztalatok arra is rámutatnak, hogy a szakosított vállalatok közötti együttműködés jól szervezett raktárgazdálkodást, színvonalas manipulációs és csomagoló helyiségeket és berendezéseket is igényel. A fentieket összefoglalva arra a következtetésre jutunk, hogy a mezőgazdasági nagyüzemek, az élelmiszeripari vállalatok, a felvásárló és kereskedelmi szervezetek modern munkaszervezésében a szakosítás elmélyítése mellett arányos méretekben kell fejleszteni a kooperációs kapcsolatokat is. . (Folytatjuk.) Ing. Ladislav Špačinský CSc
