Iparjogvédelmi és Szerzői Jogi Szemle, 2002 (107. évfolyam, 1-6. szám)
2002 / 4. szám - Kevin G. Rivette, David Kline: Új értékek felismerése a szellemi tulajdonban
Új értékek felismerése a szellemi tulajdonban 45 Mindezek ellenére a legtöbb vállalatnak fogalma sincs a szabadalmakban rejlő bevételi lehetőségekről. A licencadást megkezdő néhány vállalatra általában az jellemző, hogy csak akkor határozzák el magukat erre a lépésre, ha pénzügyi kényszerhelyzetbe kerülnek, vagy ha gyenge versenypozíciójuk javításáért folytatnak keserves küzdelmet. Az IBM mindenesetre elég rossz helyzetben volt, amikor az 1990-es évek elején, az újrastrukturálás és revitalizálás munkálatai közepén némi bevétel reményében szabadalom-portfoliójának szisztematikus kiaknázásába kezdett. (Korábban már megjegyeztük, hogy a vállalat ma évente közel nettó egymilliárd dollárt keres szabadalmaival.) A Texas Instruments szintén kétségbeesésében fordult a szabadalmak felé; az 1980-as években, a csőd szélén állva kezdte meg a szabadalmaira vonatkozó licencek kibocsátását. Azóta a TI négymilliárd dollárra tett szert a szabadalmi díjakból, és a feltételezések szerint a licencadásból származó bevétele jelenleg évi 800 millió dollár körül jár. 1999 májusában a TI újabb licencmegállapodást írt alá félvezető szabadalmaival kapcsolatban - ezúttal a Hyundai-jal. Az ügylet 12 százalékkal növelte a TI 1999 második negyedéves bevételét, és a következő tíz évben a várakozások szerint összesen egymilliárd dollárral járul hozzá a vállalat szabadalmi díjakból származó bevételéhez. Vannak vállalatok, amelyek felvilágosultabban állnak a kérdéshez, és a portfoliók kiaknázását különálló üzletágnak tekintik. Rick Thoman vezetése alatt a Xerox például létrehozott egy új üzleti egységet azzal a céllal, hogy szabadalmi eszközei által nyereséghez és versenyelőnyhöz jusson. „Ha a szabadalmaidat a régi gyakorlatnak megfelelően csak arra használod, hogy megvédd a termékeidet, rengeteg bevételszerzési és egyéb lehetőségtől fosztod meg magad” - magyarázta Jan Jaferian, a Xerox szellemi tulajdonért felelős alelnöke. A Lucent nemrég szintén központosította iparjogvédelmi eszközeit. Létrehozott egy 266 főt foglalkoztató üzleti egységet, és a hírek szerint máris évi több százmillió dolláros jövedelemre tesz szert. A 30 milliárd dolláros éves bevételének 12 százalékát kutatás-fejlesztésbe fektető vállalat azonban még nagyobb energiával folytatja licencadási tevékenységét a befektetésből származó jövedelem növelésének érdekében. Előfordult, hogy egyes vállalatok más vállalatok kihasználatlan iparjogvédelmi lehetőségeit a saját hasznukra fordították. Az 1980-as évek közepén például a félvezető-kereskedelemmel foglalkozó SGS-Thomson (ma STMicroelectronics) nagy lehetőséget látott az akkoriban a United Technologies tulajdonában levő Mostek nevű chipgyártó szabadalmaiban. Az SGS-Thomson 71 millió dollárért megvásárolta a Mosteket, és hét éven belül több mint 450 millió dolláros licencdíjbevételt préselt ki ebből a befektetéséből. A kritikus pont itt az, hogy a megszerzett szabadalmi oltalom elsüllyedt költséggé (sunk cost) válik. Az elsüllyedt költség felhasználható a K+F finanszírozására, a pénzügyi eredmény növelésére, vagy figyelmen kívül hagyható. Véleményünk szerint a szabadalmaknak a többi gazdasági eszközhöz hasonlóan hozamot kell termelniük. A költségek csökkentése A szabadalmi eszközök helyes menedzselése alacsonyabb portfolió-fenntartási költségek és adók formájában nagy megtakarításokat eredményezhet. Az iparjogvédelmi menedzsment segítségével elért költségcsökkentés egyik legismertebb példájának főszereplője a Dow Chemicals volt. 1994-ben a költségcsökkentésre vonatkozó törekvései részeként a Dow megkezdte szellemi eszközeinek egy évig tartó auditálását - a projekt legendás hírnévre tett szert a szellemi tulajdonnal foglalkozó szakemberek körében. (Az új, automatizált eszközök segítségével egy ilyen audit ma már csak néhány napot vesz igénybe.) A vállalat mind a 29 ezer akkori szabadalmának értékét megállapították, és minden egyes szabadalmat a 15 fő üzleti egység valamelyikének hatáskörébe utalták. Az egységek pénzügyi felelősséggel tartoztak a szabadalmak felhasználásáért. A üzleti egységek „szellemi eszköz menedzserei” rendszeresen összegyűltek, hogy felülvizsgálják a vállalat iparjogvédelmi tevékenységét, és meghatározzák az egyes szabadalmak, illetve szabadalomcsoportok lehetőségeit a licencadásra, a kommercializálásra és a közös vállalkozásokra (joint venture). Az audit eredményeképpen a Dow azonnali 50 millió dolláros adó- és szabadalmi fenntartási költségmegtakarítást ért el azzal, hogy a portfolióból eltávolította, és különböző egyetemeknek és nonprofit szervezeteknek adományozta a feleslegesnek bizonyuló szabadalmakat. (Tavaly a DuPont a Dow példáját követve 64 millió dollárt írhatott le az adójából, amikor 23 szabadalmát egyetemeknek adományozta.) A licencadásból származó jövedelmek az audit óta szintén emelkedtek: 25 millió dollárról több mint 125 millió dollárra. A Dow szellemi eszközökért felelős volt igazgatója, Gordon Petrash szerint a vállalat technológiai eszközeinek és üzleti céljainak eredményesebb összehangolásából származó kereskedelmi előnyöket figyelembe véve az audit nagy valószínűséggel „sok-sokmilliárd dollárnyi” új bevételt eredményezett. (A szabadalmi auditokról részletesebben lásd A szabadalom-portfolió auditálása című keretes írást.) Új tőke vonzása és a vállalat értékének növelése A kreatívan gondolkodó vállalatoknak gyakran sikerül úgy „újracsomagolniuk” a szabadalmaikat, hogy vonzóbbak legyenek a befektetők számára. A Lockheed Martin például az évek során egy halom háromdimenziós repülésszimulátor-szabadalmat ásott elő, amelyek a jogügyi osztályon az egyik sarokban porosodtak. 1997-ben azonban a vállalat a szabadalmakat arra használta fel, hogy megalapozza Real3D elnevezésű új vállalkozását, amellyel versenybe kívánt szállni a PC grafikai szoftverek és a videojátékok piacán. A Real3D-be az Intel és a Silicon Graphics is befektetett, és a vállalat jelenleg több százmillió dollárt ér. A Lockheed képes volt arra, hogy egy csomó parlagon heverő, könyv szerinti értéket nem képviselő szabadalmat stratégiai jelenlétté alakítson át egy potenciálisan jövedelmező új piacon. Ezenkívül 40 százalékos érdekeltséget szerzett egy magasra törő kezdő vállalatban.
