Iparjogvédelmi és Szerzői Jogi Szemle, 2002 (107. évfolyam, 1-6. szám)

2002 / 4. szám - Kevin G. Rivette, David Kline: Új értékek felismerése a szellemi tulajdonban

Új értékek felismerése a szellemi tulajdonban

43

De mi történik akkor, ha a vállalat versenyelőnyének igazi forrását nem a termékei vagy szolgáltatásai, hanem innovatív üzleti módszerei képezik? A Dell Computer például a számítógépüzletben elért sikereit nem - egyébként jó minőségű, de javarészben előre gyártott elemekből álló - termékei technológiai kiválóságának, hanem innovatív, a megrendelő igénye szerint összeállított (built-toorder) számítógépekre épülő közvetlen értékesítési modelljének köszönheti. Más szóval a Dell előnye nem számítógépeiben, hanem eladási, disztribúciós és eladás utáni vevőszolgálati rendszereiben rejlik. Ugyanígy a Wal- Mart évi 138 milliárd dolláros kiskereskedelmi sikere sem a termékeknek, hanem a kifinomult beszerzési, marketing- és disztribúciós rendszereknek köszönhető, melyek lehetővé teszik, hogy a vállalat hatékonyabban működjön, alacsonyabb árakat szavatoljon, és jobban kiszolgálja a vásárlók igényeit, mint bármelyik versenytársa.

A Wal-Mart és a Dell azonban különböző módon kísérelte meg fenntartani és saját javára fordítani versenyelőnyét. A Dell innovatív üzleti modelljére vonatkozóan 42 érvényes szabadalommal és vizsgálat alatt álló szabadalmi bejelentéssel rendelkezik. A szabadalmak nem csak a felhasználó által konfigurálható elektronikus megrendelési rendszert védik, hanem azokat a módszereket is, amelyekkel a rendszert a vállalat szakadatlanul folyó (continuous flow) gyártási, készletezési, disztribúciós és vevőszolgálati tevékenységébe integrálják. Senki sem tudja, hogy a Dell a jövőben ki akarja-e használni azt a lehetőséget, hogy szabadalombitorlási perrel fenyegetőzve akadályozza meg egy közvetlen értékesítéssel foglalkozó potenciális riválisát - például a Compaq-ot - a rendszere túlontúl részletekbe menő lemásolásában. A vállalat bizalmas információként kezeli az erre vonatkozó terveit. A szabadalmakat azonban már felhasználta piaci előnye fokozására: 1999-ben biztosítékként szerepeltek egy 16 milliárd dolláros kölcsönös licencátadási tranzakcióban az IBM-mel, amely a vállalatot kisebb költségű alkatrészekhez jutatta. A Delinek nem kellett több tízmillió dollárnyi szabadalmi díjat fizetnie az IBM-nek, így az árai versenyképesebbek maradtak.* A Wal-Mart ezzel szemben nem szabadalmaztatta üzleti rendszereit; inkább az üzleti titok védelmével kapcsolatos törvény notóriusan hatástalan rendelkezéseire hagyatkozott. Ennek eredményeképpen a kiskereskedelmi óriásvállalat még azt sem tudta megakadályozni, hogy kulcsfontosságú alkalmazottai kisétáljanak az ajtón, és magukkal vigyék a Wal-Mart saját rendszereiről szerzett tudásukat olyan elektronikus riválisokhoz, mint például az Amazon.com.

Kritikus fontosságú, hogy a vállalatok megvédjék és kiaknázzák azt, ami a legjobban növeli vállalatuk értékét és a legalapvetőbb forrása versenyelőnyüknek, bármiről is legyen szó.

* Az IBM talán még cnncl is jobban járt. Szabadalmai segítségével olyan üzletet kötött a Dell-lel, amelyen mindkét fél nyert. Az IBM ezzel elérte, hogy egy versenytársa a vásárlójává vált. A tranzakcióval az IBM hosszú távon lehetőséget szerzett arra, hogy csökkentse a költségeit és növelje az értékesítésből származó bevételét. A jövő furfangos vállalatainak a szabadalmak ilyen típusú kiaknázásával nem csak az lesz a céljuk, hogy rövid távon szabadalmi díjakhoz jussanak, hanem az is, hogy fellendítsék az üzletet.

A K+F és a márkázás eredményességének növelése

A szabadalmak segítségével a vállalatok kategóriavezető termékeket fejleszthetnek ki, és növelhetik a termékek márkázásának eredményességét. A Hitachi például megpróbál kizárólag olyan termékek fejlesztésével foglalkozni, amelyekre a domináns piaci részesedés megalapozását elősegítő szabadalmakat nyerhet. Ezek nem feltétlenül a legbonyolultabb technológiát tartalmazó termékek. A Hitachi gépjárművekben alkalmazott légáramlás-érzékelőjét például könnyen le tudnák másolni a versenytársak, de a vállalat olyan hathatósan bástyázta körül a terméket szabadalmakkal, hogy a riválisok bonyolultabb és drágább - épp ezért kevésbé versenyképes - tervezési megoldásokat voltak kénytelenek keresni saját légáramlás-érzékelőjük előállításához.

Az okos biotechnológiai és gyógyszergyártó vállalatok szintén a szabadalmak potenciális erejére gondolva állapítják meg kutatási és fejlesztési céljaikat. A Genetics Institute elnevezésű biotechnológiai vállalat részben annak alapján határozza meg, hogy egy gyógyszer melyik változatát fejleszti ki, hogy melyik mutatja a legjobb eredményeket a klinikai kipróbálás során, de a döntésnél azt is figyelembe veszik, hogy melyik változat nyújtja a legerősebb szabadalmi oltalmat. A Genetics Institute szabadalmi tanácsadójának elmondása szerint a lehetséges iparjogvédelmi pozíció „a legfőbb tényező” a folytatni kívánt kutatás kiválasztásánál.

Nagyon kicsi azoknak a vállalatoknak a köre (és fogyasztási termékeket gyártó vállalat egészen biztosan nincs közöttük), amelyek eredményesebben képesek felhasználni szabadalmaikat a piaci dominancia megszerzésének és fenntartásának érdekében, mint a Gillette. A Sensor borotva egy évtizeddel ezelőtti kifejlesztése kitűnően szemlélteti a vállalat képességeit.

John Bush, a Gillette kutatásért és fejlesztésért felelős volt alelnöke szerint a Sensor kifejlesztésében az első kihívást a borotva kulcsfontosságú teljesítményjellemzőjét- a két, külön mozgó ikerpenge által lehetővé tett, pontosabb és kényelmesebb borotválásra vonatkozó képességét- övező iparjogvédelmi helyzet feltérképezése volt. Az újítás alapját képező technológiát lebegő szögű geometriának (floated angle geometry) nevezték el. A technológia lényege, hogy az egy kazettában elhelyezett ikerpengékre apró rugókat erősítenek oly módon, hogy a két penge egymástól függetlenül tudjon mozogni a felhasználó arcának felületén. A mérnökök hét különböző tervet dolgoztak ki a rugók pengékhez erősítésére, de a team számára eleinte nem volt világos, melyik modell lenne a legjobb választás. A Gillette szabadalmi ügyvivőinek segítségével a team mind a hét változatról átfogó szabadalmi elemzést készített, összehasonlítva az egyes változatok iparjogvédelmi pozícióinak erősségeit és gyengeségeit a potenciális riválisok termékeinek helyzetével. Végül, Bush szavaival: „Azt a verziót választottuk, amelyhez a legnehezebben férhettek hozzá a versenytársaink”.

Ez még csak az első volt a borotvába beépített 22 szabadalmazott találmány közül. Bush elmondása szerint a következő feladat az volt, hogy a termék tulajdonságai közül kiválasszák a borotva márkajellegét és használatának elő-