Török Róbert (szerk.): Ez sör! A sernevelőtől a sörgyárig. A magyarországi sörgyártás és fogyasztás története (Budapest, 2018)
II. A magyarországi sörfőzés története
? * ■' Soproni termékkínálat, 2000-es évek Sopron product range, 2000s hozta létre а В rau Uniont, amely az 1921 -ben alapított В rau AG- ból jött létre. Különböző sörgyár tulajdonos családok csatlakoztak a csoporthoz, így több kisebb sörgyárral indult, melyeket részben bezárogattak vagy fejlesztettek. A szindikátusi szerződésnek volt egy olyan pontja, hogy ha valamelyik családnak pénzre van szüksége, akkor a többiek átveszik a részvényeket. Ez hosszú ideig működött, de 2003-ban bár e családok leszármazottjai voltak különböző vezetői pozíciókban а В rau Unionen belül, de felerősödött az a rokoni kör, akik már pénzt szerettek volna kivenni, és nem mindenki a söriparban képzelte el a jövőjét. Ezért úgy döntöttek, hogy eladják. Tudomásom szerint kétszeres ajánlatot kaptak, mint ami a részvénypiacon volt. Én 2003. május 2-án értesültem arról, hogy a Heineken a befutó. A Brau Union megvétele után, 2004-ben a Heineken úgy döntött, hogy az Amstel Sörgyár Komáromban fölöslegessé vált, mert egyre rosszabb pozícióba került kereskedelmileg, és voltak minőségi gondjaik is. Már rég a Heineken csoporthoz tartoztak. Mikor a gyár bezárása szóba került, akkor elkezdtek átjönni hozzánk az ottani vezetők, és elindultak a Heineken gyártáshoz szükséges kiegészítő fejlesztések. Molt a H einekennek еду В öcsben székelő keleteurópai regionális központja. Azok a vezetők, akik átjöttek, hiába voltak alánk beosztva, kikerültek, és a bécsi központtal tartották a kapcsolatot. 2004 szeptemberében, az osztrák Edmund Ranft When the entire Austrian conglomerate (the Brau Union AG) was on sale, in addition to Heineken the bidders for its breweries were SAB, a Scottish beer producer and the Danish Carlsberg. At the last meeting of the conglomerate board in 2003, which was held annually, there were 30-35 persons-. In addition to the members of the boards of the national subsidiaries, there were also various division heads and the corporate management of the Austrian mother corporation. It had already been indicated then that if there were serious bids, the Austrians would sell the conglomerate. This was interesting because previously it had seemed that we could expect a long-term partnership. The В rau Union had been created from the Brau AG - which had originally been established in 1921 - based on a syndicate agreement between five families. Various brewery-owner families joined the group, and thus it was launched with several smaller breweries, some of which were subseguently shut down or expanded. But there was also a clause in the syndicate agreement that if one of the families needed money, then the others would buy their shares. For a long time this worked well, but even though in 2003 later generations of the families still held the managing positions within the В rau Union, the strands in the family who wanted to take money out had gained in strength-, not all of them saw their future in the beer industry. That is why they decided to sell. To my knowledge, the bid that was offered was twice the company's value in the stock market. I found out on 2 May 2003 that Heineken's bid had won out. After buying the Brau Union, Heineken decided in 2004 that the Amstel Brewery in Komárom had become economically redundant because it was performing consistently worse both in terms of sales and quality. They had been part of the Heineken group for a while already. When the idea of closing the brewery iras raised, their management started to come over to us and we began the developments and upgrades necessary for the Heineken production. Heineken had a Vienna-based regional headquarters for Eastern Europe. The executives who joined us from Amstel may have been technically serving under us, but they were practically removed from our control and working in direct consultation with the headquarters 150
