Török Róbert (szerk.): Ez sör! A sernevelőtől a sörgyárig. A magyarországi sörgyártás és fogyasztás története (Budapest, 2018)
II. A magyarországi sörfőzés története
vezérigazgató kollégám felmondott. A tervtárgyaláson ő már nem vett részt, hanem kaptunk egy holland vezérigazgatót helyette. 6 októberben feltette a kérdést, hogy meddig akarok még dolgozni. Mondtam neki, hogy ameddig a határozott idejű szerződésem szól: 2006. június 30-ig. Mert az osztrákok nagyon korrektek voltak, mert mikor már tudták, hogy el fogják adni a cégcsoportot, akkor a megbízható embereiknek megcsinálták a határozott idejű munkaszerződést, az enyémet is. Ő azt mondta erre, hogy ez nem lenne jó, mert az igazgatósági üléseken kicsit nehézkesen tudnánk előbbre lépni. Egyszemélyü vezetést akartak kialakítani, fölülről irányított rendszert, minimális szabadsági fokkal. Erre azt mondta, hogy mondjunk fel 2004 év végével, a gazdasági és kereskedelmi vezérhelyet-tessel együtt és felajánlotta az addigi fizetésem egyharmadát. Mondtam neki, hogy én ezt nem tudom elfogadni, az alapfizetést kérem. Hosszú vajúdás és munkajogászokkal való konzultáció után, védve az egészségemet beláttam, hogy hiába van a jog az én oldalamon, de én ebben csak veszíthetek, így az alapfizetéssel kiegyezetünk. 2004. december 10-én minden igazgatósági tag és vezérigazgató-helyettes beadta a lemondását. 2005. január 1 -tői vállalati kapcsolati igazgató és a vezérigazgató főtanácsadója lettem. A különböző szponzorálókat illetően megegyeztünk egy keretben, ami fölött én diszponáltam. Ez a másfél év megkönnyítette az elválásomat a sörgyártól. Mindig nagy hangsúlyt fektettem arra, hogy az egyszerű kétkezi munkás is lássa, hogy milyen munkakultúra van a fejlett nyugati gyárakban. Ezért szerveztem szakmai kirándulásokat, ahol legalább egy sörgyárat meglátogattunk, és emellett törekedtem arra, hogy olyan különleges helyekre is elvigyem őket, amire ők esetleg nem szánnának pénzt. Különböző területekről jutalomként választották ki az embereket. Évente 1-3 busz kelt útra 1985 és 1991 között, amikora Soproni Sörgyár igazgatója és egyszemélyi irányítója voltam. Az én időmben 550 fő dolgozott a gyárban. in Vienna. As a result, in September 2004, when the time came to present and defend the business plan for 2005, my executive director colleague, the Austrian Edmund Ranft, quit. He did not participate in the discussion of the plan. Instead, we were given a new executive director from the Netherlands to replace him, who asked me in October how long 1 planned to stay. 1 told him that as long as my fixed-term contract was effective, that is until 30 Iune 2006. The Austrians had acted very decently, and at the point when they knew they were going to sell the brewery they gave their loyal people fixed-term employment contracts. In my case, the term was three years with an optional five-year extension. He said that that wouldn’t work because it would make our progress at the board meeting more difficult. They wanted to create a single-person chief executive and a top-led system with minimal degree of local autonomy. So he told us - me and the deputy executive director for business and commerce - to resign as of 2004 and offered me a third of my existing pay. 1 said 1 can't accept that, 1 want my base salary. So after a long and arduous process, including consultations with labour lawyers, I began to fear for my health and 1 finally accepted that even though the law is on my side, I cannot but lose in this process, so we agreed on the base salary. Thus on 10 December 2004 every member of the executive board and all deputy directors tendered their resignations. As of 1 lanuary, 1 became director of corporate liaison and the senior advisor to the executive director. We agreed on a sum that was set aside for various sponsorships, and I was in charge of their disbursement. These one and a half years made my separation from the brewery easier. It was always a vital issue for me to ensure that those performing manual work also get to know the work culture that prevails in modern western breweries. This is why 1 planned study trips abroad where we visited at least one brewery, and I also did my best to take them to special places that they might not be able to spend money on. People were chosen from a variety of areas as a bonus for their work. Vie had about 1-3 bus trips each year between 1985 and 1991 when I iras the executive director and sole boss of the Sopron Brewery. During my time, 550 people were working at the brewery. 151
