Török Róbert (szerk.): Ez sör! A sernevelőtől a sörgyárig. A magyarországi sörgyártás és fogyasztás története (Budapest, 2018)
II. A magyarországi sörfőzés története
1 tett egyet a Heineken minősítési előírásaival. Mert a Hei'nekennél, Zoeterwoude-ban van kb. 400 mérnök, akik elkészítik az előírásokat, amiket mindenhova kiküldenek. Közben bizonyos felmentéseket adnak, mert nem mindenhol ugyanaz a gyártórendszer működik. Mi azon akadtunk ki, hogy a Heineken a komlóillatot negatívnak minősítette, és az első kísérleti sarzsokat lepontozta nekünk, amiben a komló kicsit dominánsabban előjött. így Péter inkább elment a tervezettnél hamarabb nyugdíjba, mert ezt szakmailag ő nem tudta elfogadni. Az 1980-us évek második felében volt egy fejlesztési lehetőség, minden sörgyárat bővítettek, közel 2 millió hektoliter többlet kapacitás jött létre. Kőbánya félmillióval pályázott, a Borsodi ugyancsak ilyen nagyságrenddel, Nagykanizsa 350 ezerrel, mi 170 ezerrel, közben épültek a martfűi és a komáromi sörgyárak. Szépen fejlesztettünk, egy 720 ezer hektoliteres kapacitásunk lett, nem voltak kereskedelmi gondjaink. Eddig az volt a gondunk, hogy nem tudtuk kielégíteni az igényeket. 1990-1991 -ben beállt egy egyensúlyi állapot. Ekkor volt a legmagasabb fogyasztás Magyarországon: 106 l/fő/év. Ezeknek a fejlesztéseknek a következménye az volt, hogy mi arányaiban nagyon eladósodtunk. Igaz, hogy ki tudtuk fizetni a 42-44%-os kamatot, de ezt egy 900 millió forintos hitelállományra kell elképzelni. Emellett 40-70 millió forintos nyereségünk volt azokban az években, de továbblépésre nem volt lehetőség. Akkor még volt az Agrobank, többször próbáltam vele meccsezni, hogy kapjunk Soproni kártyanaptár, 2000-es évek Sopron calendar card, 2000s Reklámajándék pénztartó, 2000-es évek Advertising money holder, 2000s Wilcsinszky. 1 used to joke that he brought the hands-on experience and 1 contributed the creativity. In the meanwhile, I sought to move in the direction of building an excellent team. My basic principle was that I did not need to be the smartest person on the team. Thus, for example, I recruited a chemical engineer, Dr Péter Varjú, who had finished ahead of me, from the local university. Unlike me, he was a brilliant analytical mind, a lab developer to the core. He subsequently quit because he disagreed with Heineken’s production requirements. The way it works with Heineken is that there are 400 engineers in Zoeterwoude who draft the rules which are then sent out everywhere. In the meanwhile, they offer certain exemptions because the same production system won't work everywhere. The point that upset us was that Heineken called our hops aroma negative. And thus our first experimental batch, where the hops seemed a little more dominant, received a reduced score. So Péter chose to retire earlier than planned because he could not accept this professionally. In the second half of 1980 there was a massive opportunity for upgrading the brewery. All the breweries were expanded, and almost 2 million hectolitres of additional capacity were created. Kőbánya applied for half a million, Вorsod's request was in the same league, Nagykanizsa wanted 350,000 and we applied for 170,000. Ai the same time, the breweries in Martfű and Komárom were being built, which have since been closed, the former by Heineken. VJe upgraded significantly and had a 720 thousands-hectolitre capacity. We never had any problems selling our beer. Our problem had been keeping up with demand. 1 n 1990-1991 we attained an equilibrium. That was the time when consumption in Hungary peaked: 106 litres per person per r year. However, a consequence of these huge brewery upgrade was that we took on massive debt proportional to our size. True, we were able to pay the 42-44% in interest, but you need to keep in mind that the principal was 900 million, while our annual profit ranged between 40-70 million in those years. There was no way to make any progress. 145
