Török Róbert (szerk.): Ez sör! A sernevelőtől a sörgyárig. A magyarországi sörgyártás és fogyasztás története (Budapest, 2018)
II. A magyarországi sörfőzés története
и volt, ezentúl se vezetékben, se tartályban semmi más nem jön be a gyárba csak rozsdamentes acél Én mindig hosszú távra igyekeztem gondolkodni. Amikor én bekerültem a soproni sörgyárba 1971 -ben, 370 ezer hektoliter volt a termelése a gyárnak. Amikor elmentem nyugdíjba, akkor 1600 ezer hektoliter volt. Mindig arra törekedtem, hogy hosszú távú befektetések és hosszú távú, megbízható, jó beszállítók legyenek. Ezért csak világszínvonalú beszállítókkal dolgoztunk. Sokan szokták a szemünkre vetni, hogy minek kellett eladni a gyárat a privatizáció során. Erre azt szoktam mondani, hogy eladtuk, de nem tolták ki az országhatáron túlra a sörgyárat. Másrészt azon lehetne filozofálni, hogy ha akkor a magyar állam adja azt a pénzt a fejlesztésekre, amit nem adott, akkor lehet, hogy most más tulajdonosi struktúra lenne Magyarországon a sörgyártásban. Ugyanakkor egy teljesen pozitív nyugati vezetési kultúra is bejött az országba. Ez egy kicsit keményebb volt, mert ránk, magyar menedzserekre azt mondják, hogy mi paternalisztikusabbak vagyunk a döntéseknél, és jobban nézzük az embert mögötte, mint a nyugatiak. Lehet, hogy van ebben igazság, de a racionalitást mindig szem előtt tartottuk. Nem lehetett volna magyar tőkéből ekkora fejlesztéseket megcsinálni. 1985-ben lettem én végül igazgató. Az, aki korábban főkönyvelő volt, beteget jelentett. Mikor én lettem az igazgató, egy napot nem dolgozott velem. Tulajdonképpen ott álltam egy bizonytalan kereskedelmi vezetővel és főkönyvelő nélkül. N agy István egy fiatal közgazdász srác dolgozott nálunk pár éve, aki akkor 28 éves volt, őt bíztam meg a főkönyvelőséggel. Egy fél éven belül pedig megváltunk a kereskedelmi helyettestől, a soproni városi pártbizottság első titkára közbenjárására ellenére. Úgyhogy így indult az én igazgatóságom. Műszaki vonalon viszont egy megbízható, nagyon nagy gyakorlati tapasztalattal rendelkező gépész üzemmérnök Wilcsinszky István lett a főmérnök. Kicsit viccesen úgy szoktam fogalmazni, hogy ő hozta a gyakorlati tapasztalatot, én meg a kreativitást. Közben abba az irányba próbáltam menni, hogy egy nagyon jó csapatot építsek fel. Mindig az volt az alapelvem, hogy nem nekem kell a legokosabbnak lennem. Például áthívtam egy előttem végzett vegyész mérnököt az itteni egyetemről, ár. Varjú Pétert. Velem ellentétben egy nagyon jó analitikus elme volt, ízig-vérig laboros fejlesztő. 6 azért dobta be a törölközőt, mert nem ér-guickly condensation on the surface, which leads to rusting. When we first did this, it began to show cracks after 2-3 years. At the time, 1 said that that's it, we're done with this, from now on nothing but stainless steel will be allowed into this brewery, both with respect to cables or containers. I always tried to think long-term. When I joined the Sopron Brewery in 1971, the brewery had a production capacity of 370,000 hectolitres. By the time 1 retired, it had risen to 1.6 million hectolitres. I always sought to ensure that all investments have a long-term impact and that all our suppliers are reliable and have enduring, longstanding ties with us. That is why we only worked with world-class suppliers. We are often criticised because of the sale of the brewery during the privatisation process. 1 usually say that although we did sell it, the brewery was not taken out of the country in the process. One might ponder that if the Hungarian state had made available the funds for development that it did not in fact put up, then maybe the ownership structure in the Hungarian beer industry might be different now. At the same time, however, a completely new and positive management culture entered Hungary. It was a bit harsher than ours - we Hungarian managers are said to be a bit more paternalistic in our decision-making, more likely to look at the people behind the decisions than our western counterparts. There may be some truth to that, but we also keep rationality in mind. At the time, Hungarian financial capital was not enough for realising such developments. Finally, 1 became executive director in 1985. The person who previously worked as the chief accountant went on sick leave. When I become the executive director, he did not work with me for a single day. Practically, I started out with an unsteady sales manager and without a chief accountant. We had this young economics guy, István N agy, who had been working for us for a few years at the time. He was merely 28 but I asked him to serve as the chief accountant. Within half a year, we also let the deputy executive director for sales go, despite the protests of the secretary of the Sopron local party committee. That's how my directorship started out. At the technical level, the chief engineer became a very reliable production engineer with substantial applied experience, István 144
