Horváth Róbert: Beszélgetések az olajiparról – olajbányászokkal a munkáról (MOIM Közleményei 13; Zalaegerszeg, 2001)

Trombitás István

Külön divízió volt a fúrás. Mire ez létrejött, arra le is vált és létrejött belőle a Rotary Kft. Mennyire jó volt, hogy előkészítettük! Minden fennakadás nélkül zajlott le a szétválasztás. Ugyanez volt a helyzet a geofizikával is. A második stratégiai tervünket dr. Dobák Miklós és német szakértők segítségével készítettük. Dr. Péter Horváth, nemzetközi hírű szervezési szakember, aki a stuttgarti egyetemen is tanított és egy munkatársa: Reinhold Mayer úr. Nekik is voltak üzemi, gyakorló szakember munkatársaik, így Wilhelm Stümke úr, aki a németországi Shell fő kontrollerje volt. Nagy és szép munka volt ez is. Ezt a második stratégiai tervet 1990-ben Sopronban dolgoztuk ki, oda vonultunk félre a vállalati munkából. Erre a célra külön teamet hoztunk létre, amelynek tagjai voltak: Németh Géza, Barta Endre, Jármai Gábor, Litter Nándor, Udvardi Géza, Szittár Antal, Gerecs László, Csombók Imre, dr. Kupó Gyula, Magyari Dániel, Horváth József, és természetesen én is. Ez a 12 fő három napon át dolgozott együtt dr. Dobák Miklós, dr. Péter Horváth, és Wilhelm Stümke szaktanácsadók irányításával. A munka eredménye volt a vállalat második stratégiai terve, amit alapstratégiának neveztünk el. Ezzel azonban nem ért véget a team munkája, mert folytattuk a stratégiai intézkedési tervek elkészítésével! - Ez a módszer, ez a mentalitás, ez a munka hogyan hasznosult a változások után a MOL Rt.-ben? A MOL Rt. megalakulása után a KFV volt vezetői közül sokan tudták hasznosítani ismereteiket (már akik erre lehetőséget kaptak). - A mai MOL Rt.-ben mi a helyzet ezt a módszert illetően? A MOL Rt.-ben mintegy 4-5 évvel azelőtt kidolgozták a MEV-en alapuló szisztémát - én is láttam ezt az anyagot. A kidolgozott megoldás szimpatikus, csak nem valósították meg. Az a helyzet, hogy ennek a megvalósítása nagyon sok munkával jár, és felszínre hozza a szervezet hibáit, az egyes emberek negatív tulajdonságait, így ma nem lehet csinálni. Altalános az a felfogás, hogy a magas pozícióban lévő vezető sérthetetlen, a beosztottak pedig nem rendelkeznek önállósággal. Ma Magyarországon ez a „módi". Sokszor elgondolkodtam ezen. Mi nem piacgazdálkodási körülmények között csináltunk olyan dolgokat, amelyek egyértelműen piac-