Paksi Hírnök, 2010 (19. évfolyam, 1-24. szám)
2010-11-05 / 21. szám
Paksi Hírnök 6 2010. november 5. A hatékonyságjavítás az emberi tartalékban rejlik Neve többször felmerült már a legmagasabb poszt várományosaként, ám nem sietett beigazolni a szóbeszédet: hét éven keresztül dolgozott műszaki vezérigazgató-helyettesként. Harminchárom esztendeje fizikusként lépte át az atomerőmű kapuját, amelynek most első embere lett. Sok mindent mérlegre tett, amikor úgy döntött: nem tér ki a megkeresés elől, s elfogadja a vezérigazgatói felkérést. Például azt is, hogy a nyilvános szereplés, ahogy fogalmaz, nem a kedvenc szórakozása - nem illik bele a karakterébe. Nem szereti a reflektorfényt, ám amikor elvállalta új munkakörét, tudta, mivel jár. Nemrégiben, egy kitüntetése kapcsán arról mesélt: az ilyenkor szokásos gratulációkat egyfajta „kötelező” udvariassági formulaként éli meg, és inkább jelenti számára a sikerélményt egy elismerő pillantás kollégája részéről. Hogyan szelektál a megszaporodó mosolyok között? - erről is beszélgettünk Hamvas Istvánnal, no meg bővítésről, folyosói pletykákról és népszerűtlen feladatokról.- Annak idején azért nem szegődött sem tanársegédnek, sem pedig kutatónak, mert amit csinál, annak látni szeretné a produktumát. Miként éli meg, hogy vezetőként nem annyira látványos az eredmény?- Lehet azt látni, csak nem biztos, hogy mindenki úgy látja. Sokat beszélünk a teljesítménynövelésről - ez látványos. Annak idején 440 MW-os blokkokat vettünk, most 500 MW a teljesítmény. De legutóbb nem 440 MW-ról növeltünk, hanem 470 MW-ról, hiszen a többit már megnöveltük korábban, több lépcsőben. Ez például olyan, amit a szakemberek látnak, a külvilág nem. Másik nagy siker, hogy megvalósulhatott az integrált számítógépes rendszer, ugyanis ahogy korszerűsödött a számítástechnika, úgy fejlődtek ki az erőműben egymástól független lokális informatikai rendszerek. Azonban az idő előrehaladtával jelentkező komplexebb feladatok ellátása megkívánta egy integrált rendszer létrehozását. Ez számos ellenállásba ütközött, mindenki ragaszkodott a maga személyre szabott, jól bevált alkalmazásához és több évbe telt, míg létrejöhetett az egységes rendszer. Ez egy olyan siker, amit a kívülálló nem lát, sőt talán az itt dolgozók sem, de aki végiggondolta, hogy e nélkül nem lehet a cég hatékonyságán javítani, annak nagy eredmény. Vagy amikor megváltozott a jogszabály és nem lehetett saját tulajdonban lévő cégen keresztül erőműves munkakört betöltőt alkalmazni. Ez több száz, az Atomix Kft.-ben dolgozó ember sorsát érintette. Megteremtettük a lehetőségét, hogy más cégekhez (OVIT, ERBE) kerüljenek határozatlan időre szóló munkaszerződéssel. Számos kritika ért bennünket abban az időben, de utólag is azt gondolom: humánus és jó döntést hoztunk.- Most milyen „ láthatatlan ” feladatok várnak Önre?- A nyugdíjba vonulókkal szakember-, és ezzel együtt szaktudáshiány van. Cégen belül meg kell oldanunk, hogy a teljes létszámot nem növelve, a hiánnyal küzdő területekre embereket csoportositsunk. Előfordulhat, hogy bizonyos helyeken, ha megüresedik egy munkakör, nem töltjük be automatikusan, hanem a feladatok szétoszlanak majd. Ugyanakkor ahol hiányos a szakértői gárda, ott erősítenünk kell. Hozzá kell nyúlni a munkaerő belső elosztásához, amihez szükség van a kollégák együttműködésére. Mindez emberek sorsát érinti és nem a legnépszerűbb döntések közé tartozik majd. Ez nem azt jelenti, hogy leépítünk, vagy egyáltalán nem veszünk fel új embereket, de összességében a létszámot nem növeljük. Mindemellett a hatékonyságot igen. Nem ringathatjuk magunkat abba, hogy mi vagyunk a legjobbak, nekünk nem kell csinálni ezért semmit. Jelenleg a német áramtőzsdén a zsinóráram (az úgynevezett alaperőművek által termelt folyamatosan rendelkezésre álló energia - a szerk.) kilowattonként ára nagyon közel van ahhoz az értékhez, amin mi értékesítjük. Nem azt mondom, hogy veszélyben van a pozíciónk, de igényli azt, hogy folyamatosan fejlődjünk. Végrehajtottuk a teljesítménynövelést, a hatékonyság javítása most már az emberi tartalékban rejlik. Meggyőződésem, hogy egy ösztönzési rendszerrel motiválni tudjuk az újító ötleteket. További feladat egy olyan bérezés kialakítása, ami itt tartja a jó szakembereket, különben máshol keresik a boldogulást. Rangsorba kell állítani a munkaköröket és meg kell nézni, hogy a fizetésük ennek megfe-O lelő-e. Jogos az igény cégen belül, hogy vizsgáljuk meg: hogyan viszonyulnak a bérek a feladathoz, hiszen van olyan munkakör, amit igen sokan képesek betölteni és számos olyan, ami keresett tudást igényel. Ezt rendbe kell tenni.- A Céggyűrű átadáson arról beszélt: fontos a munkahelyi hangulat, hiszen csak jó légkörben lehet fegyelmet tartani, ez pedig ennél a munkánál elengedhetetlen. Eljut egyáltalán a legfelsőbb szintre, hogy miként éreznek lejjebb?- Eljut. Én is ember vagyok, nekem is vannak ismerőseim, olyan emberi kapcsolatok, amelyeken nem változtatott a kinevezésem. Ugyan most sokkal több mosolygós emberrel találkozom és jóval többen szeretnének velem társalogni, de szelektálni kell a hallottakat a valós hangulatot illetően, mert nagyon könnyen hiheti azt az ember a vele beszélgetőket komolyan véve, hogy szuper jó a helyzet... Egyébként létezik egy vállalaton belüli véleményfelmérés, amit egy külső cég végez ismétlődően. Ez többek között arra is irányul, hogy menynyire elégedettek a munkatársaink, hogyan ítélik meg a vezetőket. A kérdőívet természetesen névtelenül töltik ki a dolgozók. (Folytatás a 7. oldalon)
