Nógrád. 1979. november (35. évfolyam. 256-280. szám)
1979-11-07 / 261. szám
I Minisztérium és a váliaiafok . Beszélgetés Simon Pál nehézipari miniszterrel A Nehézipari Minisztériumot széles körben úgy émle- getik, mint a vállalati szervezet korszerűsítéséért tervszerű — sok tekintetben úttörő jellegű — vizsgálatok, elemzések és cselekedetek kezdeményezőjét, serkentőjét. Meny-« nyiben hatott itt az elkerülhetetlen — a világgazdaság közvetítette — kényszerűség, s mennyiben a holnapi szükségletek, követelmények időbeni felismerése — erről beszélgettünk Simon Pál nehézipari miniszterrel. — A vállalati törvény a szervezetek kialakítását és hatékony működtetését a trösztök és vállalatok hatáskörébe utalta. A vállalati önállóság hangsúlyozása mellett azonban a minisztériumnak sajátos eszközeivel segítenie kell a felsőszintű irányítás, a bel- és külpiaci feltételekhez való alkalmazkodás és a vállalati belső mechanizmus optimális érvényesülését. A vállalatok ilyen tevékenységének segítésére és ellenőrzésére egyidejűleg több módszert alkalmazunk — kezdte kérdéseinkre adott válaszát a nehézipari miniszter. — Így például miniszteri irányelveket adtunk ki az egységes szervezeti és működési szabályzatok összeállításához. Az igazgatási munka egyszerűsítése, a párhuzamos és. felesleges szervezeti lépcsők megszüntetése érdekében fölmérésre, elemzésre került sor több, országos hálózattal rendelkező vállalatnál, illetve az ágazatra jellemző más vállalatoknál, s a módosítási javaslatokat az érdekelt szervek rendelkezésére bocsátottuk. A szervezeti rendszer és a vállalati működés tipizálására a vegyipari vállalatoknál teljes körű célvizsgálatot folytattunk, majd modellrendszert és javaslatokat dolgoztunk ki a korszerűsítésre. A funkcionális ellenőrzések, az átfogó felügyeleti ellenőrzések és a felügyelő bizottságok rendszeresen vizsgálják a vállalati irányítási rendszer, a belső mechanizmus korszerűsítésének lehetőségeit, valamint a korábban hozott határozatok végrehajtását. Ezen a területen nincs szükség nagyobb agitációra. A vállalatok többsége felismerte, hogy a kereskedelmi munka, a kooperáció, a minőség, az árkérdések jelentősége nő. A régi, rugalmatlan szervezőteket nem le-' hetett tovább toldozni-foldoz- ni. a minőségileg és mennyiségileg megváltozott feladatokhoz korszerű szervezeti és működési szabályozásra volt Éjszakai műszakban volt ™ a héten és .az előző napon alig aludt valamicskét. Az otthoni munkákat is el kell végezni. Amikor az ünnepségre indult, már délután két óra lehetett és az alvatlanságtól kóválygott a feje. Az egész szerszámüzem lüktetése ott zakatolt az agyában. Még a forró levegőt is érezte az arcán, pedig az ég borús volt, az eső is szemetelt. Már messziről hallottá a fúvósok hívogató koncertjét. Ott zenéltek a művelődési központ előtt, a város középé», ahol a könyv ünnepét rendezték. A zeneszóra megkönnyebbültek léptei, még a sápadt arca is megszínesedett. Nem gyorsította azért lépteit, mert még volt ideje az ünnep kezdetéig. Sehová sem szeret későn, de korán sem érkezni. A tér már megtelt emberekkel. Fent az üvegcsarnok is, ahol a fényszórók világítottak, hangszórók közvetítették a zenét. A kavargó tömeg, idősebbek, viháncoló fiatalok meglepték. De hamar megszokta, még örömét is lelte benne. — Még jó hogy ünneplőbe öltöztem én is... — villant a gondolatába. Tudta, hogy kitüntetik, és amikor majd a szavaló!* és az énekesek befejezik a műsort, akkor szólítják, és» ennek a sok embernek a szeme láttára á'ndják neki is a kitüntetést. A gondolatra átmelegedett a szükség, amit több vállalatnál eredményesen megvalósítottak. Így a villamosenergiaiparban, a Taurusnál. — Az említett elemzések föltárták a termelékenység színvonalának elmaradását nemcsak az iparilag fejlett tökésországokhoz képest, . hanem az európai KGST- országok többségéhez viszonyítva is. Megítélése szerint az itt rejlő tartalékok hasznosítása miért játszott —, s némely helyen játszik mais — huszadrangú szerepet a vállalatoknál, holott az első helyek egyikén kellene lennie? — A termelékenység nemzetközi összehasonlítására és az élenjáró szint mielőbbi megközelítésére irányuló munka a nehézipari vállalatoknál 1976 elején kezdődött. Ez az önvizsgálat tárta feh és számszerűsítette elmaradottságunkat. Más elemzések is azt mutatták — például a Központi Statisztikai Hivatal két- és több oldalú, országok közötti összehasonlításai —', hogy a legutóbbi évtizedben elmaradásunk a világ élvonalától nem csökkent, hanem nőtt. E fölismerés nyomán a termelékenységi index rangja a hatékonysági mutatók között emelkedik. Sem a minisztérium, sem pedig a vállalatok vezetése nem tekinti a nemzetközi összehasonlítást egyszeri kampányfeladatnak. Vállalataink tízéves programot vére, még a szeme is felcsillant, de ezt senki sem láthatta, mert odaállott szerényen a belső folyosóra, a dalosok szomszédságába. na a tekintetével, a politikai könyvek polcaira nézett. — Igen, azok voltak, amikre akkor egy piros csíkot húztak. .. Ki tudná, mikor, régen, amikor mint süldő gyerek belépett a gyári könyvtárba, akkor történt, hogy beleszagolt a könyvtár papírízu levegőjébe. Illemtudó csend ragadta magával és nézte a könyveket, az egymás mellett so- rakozókat és szeretett volna belelapozni valamennyibe. Addig csak a filléres, Zsebben otthonos, szerény regényecs- kéket ismerte. De ezek itt a polcon milyen tekintélyesek. És ott, az a vastag, azzal a piros csíkkal. Bizonytalan mozdulattal mutatott a polcra. — Azt szeretném... A könyvtáros ránézett, szedolgoztak ki az 1975. 'évi élenjáró nemzetközi termelékenységi szint 1985-ig történő elérésére. A belső tartalékfeltárás legfontosabb területe az élő munkával, a létszámmal való hatékony gazdálkodás, a kapun belüli munkanélküliség megszüntetése, a munkahelyi szervezettség állandó javítása. Azt a tényt, hogy vállalataink alapvető feladatuknak tartják a termelékenység fokozását, bizonyítja a tízéves programok időarányos teljesítése, sőt túlteljesítése, valamint a három év alatt — az üzembe helyezett új létesítmények létszámszükségletének kielégítésén felül — elért több, mint ötezer fő abszolút létszám- csökkentés. Így 1980 végére az V. ötéves terv számítási anyagában előirányzott három- százalékos növekedés helyett tárcaszinten mintegy négy- százalékos létszám-megtakarítás várható. — Vannak olyan iparágai, iparcsoportjai a tárcának, ahol a meghatározó súlyú vállalatok belső irányításának gyakorlatát akár tanítani is lehetne, olyannyira jól, érzékenyen reagálnak a gazdasági környezet közvetítette hatásokra, módosulásokra. Másutt viszont meglehetősen kezdetleges gondok ismétlődnek. Mi az oka a vezetési, irányítási színvonal ilyen nagy eltéréseinek? Pusztán személyes mében a csodálkozás, és azt kérdezte. — Miért éppen azt? A fiú felrántotta a vállát, maga sem tudta miért? Talán éppen azért a piros csízott a gyárban keményen, és onnan irány a könyvtár, amelynek vezetője is volt. Még most is fellelkesedik a gondolatától is ennek az időnek. És akkor, az ünnepség halk zsongásában hallotta, hogy szólítják a nevét, — Friedrich János, a kohászati üzemek könyvterjesztője — hozzátette a bemondó, — Kiváló könyvterjesztő címmel tüntették ki... Elindult. Nem érezte lépteit, senkit sem látott, csak a célt, ahová hívták. Aztán átvette a díszes kis dobozt, amelynek rejtekében ott lapult bársonyba bélelve, a rézbe öntött ékes érem. Nem volt ideje még megnézni sem. Az előbbi helyére ment vissza Aztán, amikor az ünnepség véget ért, lassan sodródott az emberekkel a kijárat felé. Ott egy félreeső zugban nyitotta adottságokkal magyarázhatnánk ezt? — Véleményem szerint ez nemcsak a vezetés kérdése. Ha a vállalati belső mechanizmus jó, vagy rossz működését teljes egészében a magasabb, vezető állású dolgozók személyes adottságai határoznák meg. akikor a rosszul, nem kielégítően működő vállalatok vezetőinek „lecserélésével” a problémák is megoldódnának. A valóságban ez bonyolultabb kérdés. A vezető személyisége, szakmai, politikai és emberi rátermettsége fontos tényező és befolyásolja a vállalat eredményességét. Ez azonban a vezetők munkáján túlmenően a többi között a környezeti hatásoktól is függ, ahogy a műszaki adottságoktól, a kollektíva fölkészültségétől szintén. A tárca területén is vannak eltérő színvonalon vezetett vállalatok, de véleményem szerint a színvonal emelkedik. A vállalati felső- és középszintű vezetők körében határozott és eredményes törekvés tapasztalható az irányítási rendszerek korszerűsítésére, a másutt már alkalmazott jó módszerek átvételére, az előre nem tervezhető hibaforrások minimumra csökkentésére. — Ha valahol, akkor a nehéziparban valóban hosz- szú távú feladatok hordozója a termelési és a termék- szerkezet változtatása, mert fel a dobozt. Egy halvány mosoly az arcán, jóleső érzés járta át testét, és mintha fel is frissült volna. — Megmutatom majd a többieknek is. Az ő érdemük is benne van ebben — rádöbbent, hogy magában beszélget. Odakint mifitha oszladozott volna a felhőtakaró. A levegő is megenyhült. Felélénkült Fiedrich János is. Eszébe jutottak a könyvterjesztők, mind a huszonegyet szinte látta maga előtt. Aztán a cigányfiút, aki elment hozzá könyvet kérni. Fejét földre szegve szokott járni Friedrich, és nem látták az arcát, amely felderült, amikor a munkásnőre gondolt, aki jött a drága könyvet megvenni. Aztán jöttek a munkatársai is. Hogyan is volt? Ügy, hogy műhelyről műhelyre, évről évre kínálta a könyvet, beszélt róla, és hozta terjesztőtársait is. Megszerette a könyvet, a politikait, az útleírást, a szépírást. C sténként, amikor egy E sétára indul, mindig ott köt ki a könyvtárban. Benéz, csak úgy, kíváncsiságból. A papírszagú levegőért, a csendért, hogy megmártózzék benne. A könyvtárosok nem tudják, hogy az egykori könyvtáros sétál a polcok között, a könyvek ma kiváló terjesztő- je. Bobál Gyula itt a legtöbb fejlesztési el. határozás egykét esztendős megvalósítási idő helyett — az objektív technológiai adottságok következtében — jóval többet követel. Megítélése szerint miben és mennyiben képesek a tárca trösztjei, vállalatai előre látni, rendelkezésükre áll- nak-e ehhez az elengedhetetlen — anyagi és nem anyagi, vállalaton belüli és azon kívüli — források, feltételek? — A termelési és a termékszerkezet korszerűsítését a Nehézipari Minisztérium kiemelt feladatának tekintette, s szelektív iparpolitikára törekedett. Ennek országosan is jelentős példája a petrolkémiai program végrehajtása. A kérdés nehézipari megítélésekor eltérő sajátosságok érvényesülnek a kompetitiv és a nem kompetitiv szektorokban. Utóbbinál — például a bányászat — a termékszerkezet csak bizonyos korlátok között fejleszthető, a termékösszetételt a lehetőségek döntően meghatározzák. Ezen a területen a technológiára, a termékek előállításának módjára kell a korszerűsítésnek elsősorban irányulnia. — A kompetitiv termékek termelési és termékszerkezetének korszerűsítése a nehézipariban hosszú távú és rendkívül eszközigényes feladat. Jelenleg a tárca egészét tekintve e termékeknek mintegy harmadát tarthatjuk versenyképesnek — például gyógyszeripar, alumíniumipar —, a további kétharmad részen belül kicsi az a részarány, amely a meglevő eszközök felhasználásával korszerűsíthető. Az állami és a vállalati fejlesztéseknek együttesen kell ezt a célt elérni, ugyanakikor azt is látni kell, hogy a lehetőségek az utóbbi időben szűkebbek. A vállalatok egy része csökkenő fejlesztési forrásait döntően már lekötötte, ezért a jövőben csak átcsoportosítással, az igények és a lehetőségek állandó összevetésével, hatékonyság szerinti rangsor rolásával érhető el eredmény. Bár hosszú távú feladatról van szó, több területen máris eredményes szervező munkát végeztünk. Példaként említhető/ a gyógyszeripar, a növényvédőszer- és intermediérgyártás központi fejlesztési program műszaki-gazdasági koncepciójának kidolgozása, vagy a hazai nyersanyagkincs hasznosítása érdekében végzett döntés-előkészítő tevékenység. A tárca központi műszaki fejlesztési alapjának jelentős részét is ezeknek a feladatoknak a végrehajtására összpontosítottuk. — A Nehézipari Minisztérium vezetőjeként nyilatkozataiban, cikkeiben mindenkor hangsúlyozta a gozdálkodás emberi ténye- ■ zőinek fontosságát. Ennek egyetlen alkotóelemét kiragadva: a vállalati — úgynevezett szűkebb, legfőbb — vezetők fölkészültsége, tapasztaltsága, változásokra való készsége milyen? Ebben a körben mekkora mértékű volt — s, milyen okokra visszavezethető — a cserélődés a legutóbbi esztendőkben? — Több mint 450 fő magasabb vezető beosztású dolgozót foglalkoztatunk a tárca területén. Fölkészültségüket, alkalmasságukat sok összetevő alapján vizsgálhatjuk. Elemzésünket folyamatosan végezzük, meghatározva a vezetői állomány célszerű fejlesztésének legfontosabb irányait is. Röviden úgy fogalmazhatok: a vezetők döntő többsége megfelel a velük szemben támasztott követel ményeknek. Ezt igazolja a legutóbbi években végzett munka eredménye, a vezetők beszámoltatásának és ellenőrzésének tapasztalata, a ha- táskörileg illetékes pártszervek adta értéKelés is. E vezetői állomány 87 százaléka felsőfokú iskolai végzettséggel és megfelelő szakképzettséggel rendelkezik. Az új kinevezéseknél ez az arány 94 százalék. Szervezett továbbképzésben az e funkciókban dolgozók úgyszólván valamennyien részt vettek, s ennél talán még lényegesebb, hogy alsóbb szintű vezetői beosztásokban megfelelő gyakorlati tapasztalatokra is szert tettek. — Annak az oka, hogy összességében megfelelőnek ítélem a vezetők fölkészültségét, az új alkalmazására való készséget és vállalkozókedvet, elsősorban azt, hogy az elmúlt néhány évben a vezetők jelentős hányada cserélődött. Négy év átlagában a kádercserék — kinevezés-felmentés — mértéke meghaladta az évi tíz százalékot. Az okok között első helyen a nyugdíjazásokat említem, de növekedett — különösen a legutóbbi két- három évben — az egészségi, terhelhetőségi okok, valamint az alkalmatlanság miatti vezetői cserék száma is. Ehhez hozzáteszem: 1978-tól kezdődően évenként külön vizsgáljuk gyengén működő, vagy irányítási gondokkal küzdő vállalatainknál a vezetés hatékonyságát, együttműködését és indokolt esetben vezetői éseréket kezdeményezünk. Ha nem is nagy számban — évenként háromnégy esetről van szó —, de fel kellett mertteni olyan magasabb vezető beosztású dolgozóikat, akik semmibe vették az elvtársi környezet véleményét, nem tudtak úrrá lenni a személyi problémákon, erkölcsi-morális szempontból váltak alkalmatlanná a vezetésre. — Miként értelmezi a tárca a maga változó irányítási feladatait? Milyen jellemzőket tart ezen belül legfontosabbaknak? Ilyen értelemben mit nyűit vállalatainak, s mit t r el azoktól ? — A minisztérium irányító tevékenységének eredményei a vállalatoknál realizálódnak, tehát jó vagy rossz munkájuk egyben a minisztérium vezetését is minősíti. A vállalatokat a legutóbbi időben több olyan külső és belső hatás érte és éri, ami működésük hatékonyságának megítélését a korábbi időszakhoz képest sok esetben alapvetően módosítja. Ebben a helyzetben a minisztérium sem lehet tétlen, a változásokra fel kell készülnie és fel kell készítenie a gazdálkodó egységeket is. Ez a feladat az irányítási rendszer és a módszerek tartalmi és formai módosulásával kell, hogy járjon. — A Nehézipari Minisztérium területén — csak néhány példát említve —. fontos intézkedéseket valósítottunk meg. A belső folyamatok és az azok végzésére létrehozott szervezeti egységek tevékenységének, funkcióinak részletes elemzése, után 1978-ban a minisztériumban átszervezést hajtottunk végre. E munka befejezéseként létszám- és tevékenységikör- átcsoportosítással megerősítettük a közgazdasági irányító tevékenységet végző részleget. Űj feladat az ágazatok és vállalatok közötti koordinációs kapcsolatok szervezése, a termelékenységfejlesztő társulások létrehozása, a konvertálható készletek egységes nyilvántartására és csökkentésére irányuló tárcatevékenység, a vállalatközi tapasztalatcseréje szervezése, széles körben alkalmazható szervezési típusmegoldások, módszertani segédletek kidolgozása és elterjesztése. — A segítségnyújtás kölcsönös, a vállalatok és a tárca, a tárca és vállalatok segítjük egymást a feltárt hiányosságok megszüntetésében, a hasznos és lehetséges lépések mielőbbi megtételében. Ehhez jó alap, hogy a vállalatok és a minisztérium alapvető érdekeltsége közös — mondotta befejezésül a nehézipari miniszter. Mészáros Ottó NÓGRÁD — 1979. november 7., szerda 3 A köze'műitban dr. Simon Pál nehézipari miniszter is tájékozódott a Nógrádi Szénbányák helyzetéről. A képen — balról jobbra — Zsuffa Miklós, a szénbányák igazgatója, a miniszter és Laczkó István, Kányás-akna üzemvezetője. Krekács Miklós felvétele MiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiimiiiiiiniiiiiiiiiiiiiiiiiiimiiiiiiiiiiiiiiiiiiimiiiiiiiimHiiiiiiiiiiMiiiiimiiiiMiiiii ................r iin in11nmiminiinmii X « ■* Ä Az ünnep fényében... A műsor pergett. Szállt a dal az üvegcsamokban. „Nem kért? De aztán megmondták, lesz a tőke...” Cikázott a h°gy az nem neki való, a ten- hang a könyves állványok kö- gelykovács fiának. Aztán ké- zött. Mintha ezt követte vol- • sőbb, a háború után dolgo-
