Magyar Hírek, 1985 (38. évfolyam, 2-26. szám)
1985-02-02 / 3. szám
Két választás Magyarországon Mozgalmasnak ígérkezik az idei év a magyar gazdaságban. Annyi az újdonság, mint máskor talán k ét-három év alatt sem. Sokan egyenesen 1968-hoz, az úgynevezett reformévhez hasonlítják 1985- öt. Nehéz lenne most eldönteni, hogy valóban így van-e, az azonban bizonyos, a gazdaságirányítás korszerűsítése az idén óriási lendülettel indult meg. S ez még csak a kezdet, a következő évekre is maradt jó néhány bevezetésre váró elképzelés. Ettől az évtől az iparvállalatok jelentős részében nem az eddigi módon történik az igazgató személyének kijelölése. A minisztérium ezentúl csak a népgazdasági szempontból rendkívül fontos (nagy) vállalatoknál nevezi ki az igazgatót, a többinél a kollektíva dönthet arról, kit tart erre a posztra a legalkalmasabbnak. Pályázatot írhat ki, s a jelentkezők összemérésével választhatja ki a legmegfelelőbbet. Az új vállalatvezetési formák egyikében a vállalati tanácsot hozzák létre, s ez a testület választja meg az igazgatót. A kisebb szervezetekben a dolgozók közgyűlése, vagy küldöttgyűlése kapja meg ezt a jogot. S ha valaki ezzel a lehetőséggel, ezzel az új joggal élni akar, akkor óhatatlanul más szemmel, más aggyal kezdi méricskélni munkahelye gazdasági helyzetét, kilátásait. Más típusú vezetőre lehet szükség egy már virágzó cégnél, s megint másra az éppen csődben lévőnél. A felelősségteljes döntéshez elkerülhetetlen, hogy az „átlag” dolgozó is közelebb kerüljön a cég gondjaihoz, s jobban megismerje a gazdálkodás főbb jellemzőit. A múlt évben két kísérlet volt. Ezek azt bizonyították, hogy egy egész vállalat lázba jöhet a választás hírére, s napokig-hetekig szinte nincs is más beszédtéma, minthogy ki lenne jobb a jelöltek közül. Tavaly szeptemberben a magyar ipar történetében először a győri Glovita Kötöttkesztyűgyár kapott lehetőséget arra, hogy megválassza, ki kerüljön a megüresedő igazgatói székbe. Mivel az új vállalatvezetési formára vonatkozó jogszabályok ez év januárjától léptek életbe, az ipari miniszter ott a vállalati szakszervezeti testületet bízta meg a választással, s lebonyolítással. Tulajdonképpen minden simán zajlott: a meghirdetett pályázatra hárman jelentkeztek, közülük ketten a Glovita régi dolgozói voltak. A kiírt feltételeknek teljesen e két utóbbi jelölt felelt meg. Marton József 22 évet töltött el már a cégnél különMorton József FOTO: MTI féle beosztásban, az utolsó tízet pedig igazgatóhelyettesként. Wachtler József főosztályvezető, tízéves kesztyűgyári múlttal dicsekedhetett. Egy sikerei csúcsán lévő cégnél került sor erre a választásra, eredményes, s ami ezzel függ össze, egy rendkívül népszerű vezetőt kellett pótolni. Bohuniczky László igazgató ugyanis harmincévnyi kesztyűgyári munka után — talán éppen a megújulás reményében — egy másik céghez igazolt át. De térjünk vissza a választásihoz: két vállalati dolgozó között kellett dönteni — tehát egyszerűnek tűnhetett az egész. Am éppen ez nehezítette meg a választók dolgát. Két, egészen más típusú szakember volt a jelölt, és sokat kellett mérlegelni, melyikük alkalmasabb, hogy az eredményeket megőrizze, sőt növelje. Több szakmai érv szólt az igazgatóhelyettes mellett, ám emberileg sokan inkább a másik jelöltet tartották megfelelőbbnek. S ez utóbbi szempont döntő lehet, ha dolgozók választanak. A kérdés az utolsó pillanatig kérdés maradt: vajon a szakmai tudás, vagy az emberi szimpátia alapján döntenek inkább a bizalmi testület tagjai? Ráadásul a megnyerőbb személyiség mellé azért a főosztályvezetőnél sem hiányzott a szakma ismerete. Igaz, az igazgatóhelyettes sem volt maga az „ördög”, csak a kissé nyersebb, határozottabb modort sokan nemtetszéssel fogadták. (A kesztyűgyár dolgozóinak túlnyomó többsége nő — s ezt egyetlen vezetőjelölt sem hagyhatta figyelmen kívül.) Végül is győzött a gazdasági megfontolás: a 43 szavazatból 28-at kapott Marton József, s 15-öt a másik jelölt. Akárhogy is forgat-Dr. Bényi Győző FOTO: GRNAK LÁSZLÓ ták a dolgozók az érveket, a tízéves igazgatóhelyettesi beosztásban Martön József aktív megvalósítója volt az eredményeknek. Nyers modor ide, vagy oda — a tudás a döntő, nem pedig a szimpátia. A másik kísérlet kissé bonyolultabb helyzetet eredményezett. A Budalakk Festék- és Műgyantagyár nyugdíjba vonuló igazgatója helyére már tízen jelentkeztek. Az előzetes szelektálás után hatan maradtak versenyben, majd az újabb szűrő után már csak hárman. Az idén bevezetendő vállalati tanács mintájára felálló választó testület közülük választhatott. (De ha akart, úgy is dönthetett, hogy az eredeti tíz jelentkezőből még felvesz valakit a listára. Erre azonban nem került sor.) A három jelentkezőből ketten a Budalakk dolgozói voltak: dr. Bényi Győző műszaki, Tónk Emil kereskedelmi igazgatóhelyettesként tevékenykedett. A harmadik jelölt Pázmándi Gyula volt, a Borsodi Vegyi Kombinát vezérigazgató-helyettese. A bíráló bizottság — amelyet most még a minisztérium állított össze — sorrendet állapított meg, s a külső szakembert tartotta első helyen alkalmasnak az igazgatói posztra. Második helyen a kereskedelmi, harmadikon a műszaki helyettest javasolta. E sorrend azonban csak ajánlás volt, a döntés a választó testületet illette meg. Itt is nagyjából hasonló képességű emberek kerültek a listára, a Budalakk eredményei sem voltak rosszak az utóbbi időben. Éppen ezért joggal érezhette úgy a választás folyamatát végigkísérő kívülálló, hogy itt nem lehet sok esélye a külső jelentkezőnek. Hiába szól mellette esetleg valamivel több szakmai érv, a választók őt nem ismerték, a rövid bemutatkozás, a program ismertetése nem hozhatta be a sokéves vállalati múlttal rendelkezők helyzeti előnyét. így a választás igazából csak valamelyik belső jelölt győzelmét hozhatta, sokan ezt jósolták előre. S ez is történt: fölényesen nyert a műszaki igazgatóhelyettes, míg a külső szakembernek csak a másik belső jelölttel azonos mennyiségű szavazatra futotta. Dr. Bényi Győző a 33 szavazatból 21-et kapott. Hogy miért van szükség erre a módszerre? Nem volt jó az, amikor a minisztérium nevezte ki a vezetőket? Lehet, hogy a születendő választási eredmények igazolni fogják a minisztériumok döntéseit. Sokszor az eddigi vezetők kerülnek majd ki győztesként. Ezzel együtt is bekövetkezhet az az átalakulás, aminek elindítását a gazdaságirányítás éppen ettől a módszertől reméli. A dolgozók aktívabban részt vehetnek a vállalati munkában. Az ellenőrzés eddig az ő feladatuk volt, s az elmaradó eredmény okát is inkább csak megkérdezhették, semmint számon kérhették. A választás új típusú munkavállalói magatartást alakíthat ki. Ha egy dolgozó elgondolkodik azon, ki is legyen a vezető, akkor már mérlegelnie kell. Olyan számokat, körülményeket ismernie, amelyek idáig nem tartoztak közvetlenül rá. Ezentúl a megválasztott igazgatónak számot kell adnia az eredményekről, vagy éppen a veszteségek okairól. S ha a megbízók úgy ítélik meg, nem teljesítette az előre meghatározott feltételeket, vagy éppen alkalmatlannak bizonyult a vezetői posztra, akkor mást nevezhetnek ki helyette. Nagyobb felelősséget jelent ez az új módszer. Ugyanakkor olyan energiákat szabadíthat fel, amik kedvező változást, hozhatnak az egész gazdaságban. A vállalattal való azonosulás, a gondokban való osztozkodás aktivizálhatja az embereket. Persze, előfordulhat — és bizonyára lesz rá példa —, hogy nem a legalkalmasabb jelölt kerül ki győztesként. (Erre idáig sem volt garancia.) De hát a választást is tanulni kell. A magyar mezőgazdaság eredményei azt bizonyítják, érdemes elsajátítani a döntés, a mérlegelés, a beleszólás képességét. S utána már a vezetővel közösen — sokkal inkább közösen, mint eddig — nagyobb esély van a sikerre. KOCSI ILONA 10
