Kutatás-Fejlesztés – Tudományszervezési Tájékoztató, 1990

1. szám - Figyelő

66 konyságot növeli, hogy egyik projektumból a dolgozók akadály nélkül léphetnek át a másikba. A mátrix forma előnyeinek és hátrányainak jobb megértése végett hangsúlyozandó: a mátrix szervezethez mátrix magatartás, mátrix rendszer, mátrix kultúra, mátrix struktúra kell. Az IBM gyakorlata az volt, hogy hároméves ciklusonként a központilag irányított dolgozók feladata a projektumok műszaki irányítása volt, a decentralizált szakaszban pedig a koordináló funkció került előtérbe a berendezések jobb kihasználása érdekében. Általában megfontolandó tanácsok, hogy ha az irányítandó folyamat több egységben folyik, nevezzenek ki egy vezetőt; ha szervezeti akadályok állják útját az adatátvitelnek, vizsgálják meg, ezek az akadályok szükségesek-e vagy felszámolhatók. Gyakori tapasztalat, hogy amikor az emberek energiájuk nagy részét pozícióik védeimezésére fordítják, a szervezeti változtatás szükségszerű. Nem szabad viszont a strukturális változtatáshoz nyúlni csak azért, hogy elkerüljék a nehéz döntéseket. Előfordult, hogy két nagy tudós nézeteltérése negatívan hatott a szervezet teljesítményére és ezért a vezetők két laboratóriumot szerveztek a két tudós számára. Ez azt eredményezte, hogy a dolgozók két pártra szakadtak, a nézeteltérések tovább mélyültek, ráadásul a szervezetbéli szakadás a főszereplők távozása után is fennmaradt. A legtöbb szervezeti változtatás azért vall kudarcot, mert akiknek meg kellene változtatniuk elképzeléseiket, magatartásukat, nem értik, mi hasznuk származik ebből. A változtatás eredményessége függ attól, sikerül-e az emberek számára érthetően, elfogadhatóan és vonzóan leírni a változásokat, képes-e a vezető megfelelő módon és megfelelő alátámasztással indokolni a változásokat. A szervezeten belüli kommunikáció hatékonyságát olyan szervezet biztosítja, amelyben a lehető legkevesebb a vezetői szint. A vezető teljesítőképességét javíthatják a munkaeszközök (a helikopterektől az autótelefonig), a jól képzett segéderők, esetleg az irányító bizottsági tagok véleményének kikérése. A kvalifikált szakemberek irányítását célszerűbb kis csoportokban megszervezni: általában az egy vezető:hét szakember a jó arány. A K+F szervezetek vitalitását és hatékonyságát befolyásolja a csoportnagyság is. A kis alapkutató csoportok és a kis csúcstechnikai vállalatok általában sokféle feladatot látnak el. A célok világos megfogalmazása korlátozza az egyén önállóságát, de elősegíti a szerep és identitás képének kialakulását. A kommunikációs láncok a kis szervezetnél rövidebbek, a nagyoknál hosszabbak. A hatékonyság és vitalitás szempontjából nincsenek szabályok a csoportméretet illetően. A nagyság függhet a munka természetétől, az emberektől, a differenciáció, adaptabilitás és kreativitás iránti igénytől, a vezető stílusától és személyiségétől, a szervezet kultúrájától, az integrációs, irányítási igényektől, a kritikus tömeg meglététől. A kritikus tömeg atomkutatásból kölcsönzött fogalma azt jelenti: akkor jön létre eredmény, ha megfelelően képzett emberek megfelelő számban kerülnek össze. Ha a munkaerő kevés vagy nem megfelelő összetételű, a kívánt eredmény nem születik meg.