Tudományszervezési Tájékoztató, 1980

1. szám - Figyelő

rencia harc miatt oly gyakori stresszhatások nem zavarják, sőt épphogy serkentik akaratát és intellektusát. Könnyen alkalmazkodik a pillanatnyi követelményekhez, rugalmasan reagál a környezet megváltozására, gyorsan és konzervativizmustól mentesen dönt. Sokak szerint nélkülözhetetlen a tudomány és technika élenjáró területein. Alárendeltjeit gyermekeknek tekinti, s ez vezetési stilusán is érződik. ígéretekkel és hamis információkkal ámitja őket. A "versenyző" szigorú és kiméletlen ember, de nincs hiján az igazságérzetnek és soha sem agressziv. Ez előnyösen különbözteti meg a "d z s u n g e 1 h а г с о s" tipustól, aki munkahelyét olyan harctérnek tekinti, ahol csak az marad életben, aki az ellenséget megsemmisíti. Beosztottjainak élete elviselhetetlen, mivel fő vezetési eszköze a megfélemlítés és a büntetés. Mig a "versenyző" meghallgatja beosztottjait és beismeri saját hibáját, a "harcos" képtelen erre. A menedzser negyedik tipusa a "mi emberünk". A cég érdekeivel jobban törődik, mint a "versenyző", tevékenysége azonban nem olyan sikeres — hiányzik belőle a versenyszellem, nem látja át a versenyszabályokat, nem tud lavirozni a konkurrenciaharc érdekellentétei között. Ennek a tipusnak legkiválóbb képviselői a többi tipusnál jobban érdeklődnek az emberek gondjai iránt. Ez az objektiv-leiró módszer nem terjedt el túlságosan a menedzsment pszichológiájában. A szakirodalom többsége a a normativ módszereket preferálja, a husvér tudományos menedzsernél jobban érdeklődik az ideális menedzser iránt. A szükséges tulajdonságok listája persze vég nélkül bővithető, s a szubjektivizmus elkerüléséhez általános elméleti koncepcióra volna szükség, melynek segitségével fontosságuk szerint rangsorolnák a tulajdonságokat. Ilyen rendszert alkotni azonban még nem sikerült. Ez az objektiv-leiró módszer nem terjedt el túlságosan a menedzsment pszichológiájában. A szakirodalom többsége a normativ módszereket preferálja, a husvér tudományos menedzsernél jobban érdeklődik az ideális menedzser iránt. A szükséges tulajdonságok listája persze vég nélkül bővithető, s a szubjektivizmus elkerüléséhez általános elméleti koncepcióra volna szükség, melynek segitségével fontosságuk szerint rangsorolnák a tulajdonságokat. Ilyen rendszert alkotni azonban még nem sikerült. A tisztán normativ megközelítést képviseli Mcpherson és Andrews, akik 14 követelményt támasztanak a tudomány-menedzserrel szemben. Az elméleti megállapítások érdekes megfigyelésekkel és naiv tanításokkal is keverednek, mégsem haszontalan az ilyen tipusu munka, hiszen a menedzserek legnagyobb része autodidakta . Néhány szerző megkisérli a normativ és a leiró módszer összekapcsolását. Azt akarják tisztázni, milyen mértékben felelnek meg a tudományos menedzserek az etalonoknak. Ezt a módszert választotta az amerikai Thamhain és Wilemon. A menedzsereket vezetési stilusuk alapján két csoportra osztották: az elsőbe tartozók a szervezeti strukture nyújtotta lehetőségek irányába orientálódnak, a második csoport főként a kutatási szükséglet megértésére törekszik. Az első tipus a rossz szervezeti körülmények közt hatékonyabb /ott, ahol hiányzik a jól működő kommunikációs rendszer, és nehéz a szakmai előrejutás/ — a második csoportba tartozók a jó szervezeti körülmények között válnak be inkább. Sokan foglalkoztak az utóbbi időben a menedzser előtt tornyosuló pszichológiai nehézségekkel is. Nagy problémát okoz, hogy az egyetemeken nem tanitják az irányitás művészetét. A nehézségeket sulyosbitja, hogy a vezetőket nem mindig választják körültekintően, gyakran olyan kutatók kerülnek vezetői posztra, akiknek egyáltalán nem fűlik a foguk az ilyen munkához. A tudományos menedzsernek gyakran támadnak éles sze repkonfliktusai — elsősorban a középszintű menedzsereknél figyelhető meg ez a jelenség, akik egyszerre vezetők és beosztottak. Azoknál a tudományos menedzsereknél is előfordul ez, akik más szakterületek képviselőivel vannak összeköttetésben, más értékorientációkkal szembesülnek; ezen az "idegen" szakterületen azonban se tekintélyük, se hatalmuk nincs. Azokat a szerepkonfliktusokat a legnehezebb megszüntetni, amelyek különböző osztályok illetve intézmények munkájának koordinálásából erednek, hiszen ez potenciálisan magában hordja a konfliktusok lehetőségét. 64