A Herman Ottó Múzeum Évkönyve 41. (2002)

GULYA István: A Borsod-Abaúj-Zemplén megyei múzeumi hálózat jövőjének alternatívái az új évezred kihívásai, a regionális politika és az európai uniós csatlakozás tükrében

hatékonyabb működtetés, a közösségekhez minél közelebb helyezés indokolhatja a múzeumok leválását. A régiót alkotó megyék múzeumi hálózatainak regionális hálózattá való összevonása túlságosan kezelhetetlen szervezetet hozna létre és filozófiájában ellene mondana a decentralizációnak. A lehetséges regionalizációig tartó több éves időszak mindenesetre alkalmas lehet ezekre a változásokra való felkészülésre, feltéve, ha lesz annyi időnk. Amint a Békés megyei példa is mutatta, a fenntartó megyei önkormányzat bármikor kezdeményezheti a múzeumi hálózat átalakítását, ekkor pedig már csak kényszermegoldásokra van mód. Megfelelő stratégia kidolgozásával elé lehet menni az eseményeknek, akár a szakma részéről kezdeményezni is a legmegfelelőbb átalakulást. Néhány európai uniós ország múzeumainak példáján keresztül tekintsük át, milyen működő formák vannak tőlünk nyugatabbra. Hollandiában, az 1980-as években az állami tulajdonú múzeumok a mieinkhez hasonló problémákkal küzdöttek. A megoldás a részleges privatizáció lett, vagyis a gyűjtemények, épületek állami tulajdonban maradtak, de a múzeumi tevékenység egy részét üzleti alapokra helyezték. A múzeumoktól ezután nem vették el a bevételeiket, ami újabb és újabb vállalkozási tevékenységre serkentette a menedzsmentet és a szakembereket. Átláthatóbbá vált a múzeumok működése, javultak a közönségkapcsolatok, nőtt a múzeumok vonzereje. Az állami támogatás nem csökkent, viszont a bevételek növekedésében érdekeltté vált intézmény tevékenysége aktivizálódott. Az átalakulást évekig tartó előkészületi munka, gondos tervezés előzte meg, így válhatott eredményessé a forma.

21 A hálózat jövőjétől függetlenül valamennyi múzeum számára hasznos lenne, ha érdekeltté válhatna saját bevételek szerzésében és szabad kezet kapnának annak felhasználásában. Egyes tevékenységek üzleti alapra helyezése (pl. ingatlanhasznosítás, kiadványozás), szolgáltató múzeummá alakulás némi kiutat jelenthetne a finanszírozási csapdahelyzetből. A szervezeti átalakulás kapcsán szintén hasznosítható ötletekkel szolgál az alábbi holland és angol példa (természetesen itt nem múzeumi hálózatok megszűnéséről volt szó, hanem egy másfajta fejlődés eredményeképp létrejött szervezeti megoldásról). DélHollandiában

22 a mintegy 230 múzeum rendelkezik némi gyűjteményi anyaggal és raktárkészlettel, de kiállításaikhoz a tárgyakat zömmel a Holland Gyűjtemények Intézetétől (ICN) kölcsönzik. Az ICN nem csupán egy korszerű központi gyűjteményi raktár, hanem egyben szakmai felügyeletet is ellátó hatóság, munkatársai szaktanácsadással, koordinációval és a forrásfeltárásban is segítséget nyújtanak a múzeumoknak.

23 Angliában 10 Területi Múzeumi Tanács segíti a múzeumok munkáját, összetett feladatkörükbe tartozik a szakmai tanácsadás, továbbképzés biztosítása, pénzügyi támogatások nyújtása, egyszóval a múzeumi szakmai munka feltételeinek megteremtése. 4 Ez a szerv leginkább regionális múzeumi szakfelügyelőség és decentralizált forráselosztó szakhatóság ötvözete, mely nem tulajdonos és fenntartó, mégis komoly szerepet játszik a körzetéhez tartozó múzeumok életében. A decentralizált régiók létrejöttének esetében hasznos lehetne egy hasonló regionális múzeumi szerv felállítása. A holland példa leginkább a megyei múzeumi hálózat felbomlásának egyik lehetséges irányát jelöli ki, a filiák önállósulásával és a korábbi központi múzeum új feladatkörének kijelölésével. Megyénkben a múzeumokat így a helyi önkormányzatok vehetnék át, azonban a gyűjtemények - a nyilvántartásban a települések tulajdonjogát megjelölve 21 Engelsman S., 1997. 52-53. Hasonló folyamat játszódott le az osztrák állami múzeumok körében a közelmúltban, de itt szinte valamennyi intézmény részleges magánosításra került. Dembski, G. 2001. 55. 22 Mérete nagyjából a mi 3 megyés régióinkkal egyezik meg. * H.BathóE., 2001.53. 24 Balázs Gy., 1998.53. 431