Kelet-Magyarország, 1987. július (44. évfolyam, 153-179. szám)
1987-07-11 / 162. szám
HÉTVÉGI MELLÉKLET 1987. július 11. 0 Igazából életében csak egyetlen váh lalatnál dolgozott, műszakos művezetőként kezdte, még nem volt negyven éves, amikor egy háromezer embert foglalkoztató gyár vezetését bízták rá. László Géza Szegeden született, ott végezte iskoláit, a József Attila Tudományegyetem vegyész szakán kapott diplomát. Az ottani gumigyárban kezdett, majd 1968-tól feleségével együtt a nagyobb lehetőségek, a lakás reményében Nyíregyházára költözött. A gumigyárban volt üzemvezető, üzemcsoportvezető, gyárrészlegvezető, 1980- ban pedig megbízták a gyár vezetésével. Legfontosabb társadalmi megbízatása: a megyei tanács végrehajtó bizottsági tagsága. Két gyermeke van. A „Vonalas” a kérdés: a Taurus Gumiipari Vállalatnak, a nyíregyházi gyárnak jól jött a párt Központi Bizottsága legutóbbi ülése, amely társadalmigazdasági programot adott? — Természetes, hogy kellett a program a népgazdaság számára. Azonban nem a nagyképűség, hanem a vállalati szükségszerűség mondatja velem, hogy nekünk ettől függetlenül is kellett egy elképzelés, ami alapján dolgozunk, megtervezzük a jövőt. Végül is ön jó helyzetben van, mert egy, országosan a legjobbak között szá- montartott nagyvállalat egyik legfontosabb termelési egységét irányítja. Mondhatnánk, hogy így könnyű egy kibontakozási programról, annak helyi megvalósításáról beszélni. — Az utóbbi szóval Vitatkozom. Sajinos nagy bajunk, hogy többet beszélünk,. mint cselekszünk. Esetleg elmondjuk, hogy a másiknak mit kellene tenni a változáshoz. Pedig az a legfontosabb, hogy a jó irányba mutató programokat, párt- és kormányhatározatokat a termelés vonalában tettekkel igazoljuk. Ügy érzem, a Taurus Gumiipari Vállalat ezen a téren emelt fővel járhat. A Mindezt persze példákkal érdemes alá- w támasztani. De előbb álljunk meg egyfajta nemzetközi összehasonlításnál. Ön szerint mennyire korszerű a nyíregyházi gumigyár? — Nézőpont, hasonlítási alap kérdése a megítélés. Lehet beszélni a meglévő technikáról, technológiáról, értékelhető a gyárban dolgozó emberék szellemi színvonala és van egy irányítási vonal, amiről szintén véleményt lehet alkotni. — A technikai színvonalunkról el lehet mondani, hogy erősen változó, nagy különbségeket takar. A világátlaghoz viszonyítva is a közepestől lényegesen' magasabb szántén termel a mezőgazdasági abroncsgyár, kiemelkedő termék a csuklós autóbuszokhoz gyártott poliuretán harmonika, de vannak olyan berendezéseink is, amelyek elkoptak, szaknyelven nullára leírtak; de v.an fizetőképes kereslet a gyártmányok iránt — főleg a belföldi piacon — ezért termelünk velük. Az „emberi vonallal” sincs bajom. Inkább úgy fogalmaznék, hogy talán fizikailag, szellemileg többet dolgoznak munkatársaim, mint egy korszerű nyugati üzemben, azonban — éppen az előbb említett technikai hiányosságok miatt — meglehet, hogy nem olyan hatékonysággal. Az irányításban és érdekeltségben pedig, különösen ami ennek a számítógépes hátterét jelenti, a közepestől lényegesen rosszabb lehetőségek között dolgozunk, még ha előbbre is tartunk szűkebb környezetünknél. Miben látja ilyen alapokon a kitörés lehetőségét, a .Taurus alkalmazkodását a világpiac változásaihoz? — Ami á legfontosabb: van koncepciónk, stratégiánk, hogy mit kell gyártsunk ma, milyen lesz a termékszerkezet a jövőben. — Hétvégi interjú László Gézával, a nyíregyházi gumigyár vezetőjével a gazdasági programról-j Szerepel az elképzelések között, hogyan kell a gépparkkal megújulni, milyen új konstrukciókra van szükség. Tényleg büszkén mondhatom, hogy nagyon jó műszaki gárdával rendelkezünk, fiatalok, lelkesek, akik saját bőrükön tanulták meg a szakmát. S ez a környezethez képest hallatlan nagy előny. Ilyen szellemi adottságok mellé kellene több pénz, olyan gazdasági környezet, hogy ugyanolyan forint legyen a felújításra, fenntartásra szóló kiadás, mint amit beruházásra költünk. Szükséges egy olyan szabályozórendszer, amely lehetővé teszi a legjobbaknak, hogy maradjon annyi pénzük, amiből fejleszthetnek. ^ Most más a helyzet? — A számítások szerint a nagyvállalati nyereségből csak 14—15 százalék marad a különböző adók, elvonások után. Megkérdezhető, hogy ezek után igazán érdekelt-e egy vállalat a nyereség növelésében, a jobb munkában. Akkor honnan lesz pénze a Taurusnak a fejlesztésre, hiszen nagy elképzeléseik vannak. — Nagy esélyünk van — egy világbanki hitelkonstrukcióban — a gépek beszerzésére, a termelés megújítására. Ez a nyíregyházi gyárat hogyan érinti? — Olyan lehetőségeink vannak, mint egy önálló vállalatnak — még ha némi túlzásnak is tűnik mindez. A vállalat ugyanis a gazdasági szabályozás elemeit hagyja érvényesülni a gyári körülmények között is, így mi is mérleget készítünk, nyereségtervünk van, de üzemi szinten is ez a meghatározó. A világbanki hitellel elsősorban nem a mennyiségi fejlődést célozzuk meg — bár az sem lényegtelen a jó piacú termékeknél — hanem a minőséget, a hatékonyságot. Így többék között olyan zárt rendszerű keverőgépet szerzünk be, amely háromszor többre képes a meglévőnél. Szeretnénk megoldani helyben a gumírozott szövetek előállítását, mert a Budapestről történő szállítás óhatatlanul többletkiadással jár. Ahhoz, hogy vállalaton belül mi kapjuk meg a berendezéseket, komoly nyereség- többletet ígértünk be, hiszen a Tauruson belül is versenyeztetik a jó ötleteket. Ha kisebb költséggel termelünk, jobb lesz a minőség — ami kihatással van a piaci lehetőségekre is — akkor elmondhatjuk, hogy jól fogalmaztuk meg programunkat, sikeres a végrehajtás. — Korántsem. Az igazi vetület, hogy milyen mértékben szükséges a fejekben a megújulás. Azt hiszem, szakmai részben kevésbé, hiszen tudjuk, hol tart a világ gumiipara, ismerjük azokat a kapcsolódási pontokat, amivel megmaradhatunk egyes termékeinkkel az élvonalban. Azonban feltétlenül szükséges az általános munkamorál, a munka- kultúra szintjének emelése. Ha ebben nem tudunk nagyobbat lépni, akkor majdnem hiába a több pénz az új berendezésekre. Ezért tetszett nekem a Központi Bizottság ülése után Németh Miklósnak, a KB titkárának véleménye: nem a trehány, semmirekellő munkást kell védenünk, hanem azt, aki jól dolgozik. A jó értelemben vett bri- gádmunikát —, szellemet várom, amikor “nem takargatják a gyenge munkás hibáit, nem nézik el a lógást. Mindez azon is múlik, mennyire teremtjük meg a jó munka becsületének feltételeit. Nemcsak szólam, hanem valóság, hogy a főmunkaidő, a nyolcórás gyári tevékenység kell, hogy az első helyen álljon a jövedelemszerzésben. A gyárban második éve változtattak a vezetői rendszeren. Nincsenek „örökös” posztok, egy-egy nagyobb terület vezetését pályázat útján lehetett megszerezni. Mennyire vált be az új rendszer? — A termelő területeknél teljes mértékben. Megteremtettük a közös érdekeltséget, amikor — gyári szóhasználattal — a termékmenedzser jövedelme attól függ, hogyan alakul az általa irányított egység nyeresége, s ha az ő fizetése emelkedik, akkor ugyanúgy emelkedik a dolgozók keresete. Mindez olyan eltéréseket is eredményezett tavaly, hogy volt olyan egység, ahol 12 százalékon felüli bérfejlesztést produkáltak, míg másutt az öt százalékot sem érték el. Persze .ezt a megoldást érdemes továbbgondolnunk, mert nem ugyanilyen jó az érdekeltség kialakítása például a műszaki fejlesztő apparátusnál. A mi bérrendszerünkben nemigen tudjuk megvalósítani, hogy a külkereskedő akkor érezze jól magát, ha még két centtel nagyobb árat ért el egy terméknél. A menedzseri rendszernek mégis vannak mérhető eredményei, haszna jól megmutatkozik a magatartás változásában. — Pedig lényegében semmi újat nem találtunk ki. Legjobban talán a termelőszövetkezetekben bevezetett önelszámoló egységekhez hasonlíthatnám. Újnak annyiban tűnt, hogy egy látszólag homogén gyáron . belül alakítottunk ki kisebb egységeket, igyekeztünk megteremteni " számviteli módszerekkel is a nyereség mérésének módját. Ami rögtön értékelhető volt: érzékenyebbé váltak az emberek a költségek alakulására, figyelték és elemezték azokat a tényezőket, amelyek hatottak rá. A környezetet is kezdték rákényszeríteni erre a gondolkodásra. Jó példa erre, hogy egy év alatt 60—60 millió forint értékű tőkés import alapanyagot sikerült kiváltani. Elkezdtek arról is véleményt formálni, miért, hová és mennyiért adunk el egy terméket. Igénye lett a menedzsernek a több információra, ehhez már kérte a számítógépet. Sokkal jobban kialakult a tulajdonosi szemlélet. — Azt mondják általában, hogy a Taurusnál két rossz éve egyetlen vezetőnek sem lehet. Nálunk is így van, mert egyszer még történhet valamilyen kisiklás, bekövetkezhet a gyengébb teljesítmény, azonban ezt már elemezni szükséges, felismerni a változtatást, s aki erre nem képes, annak meg kell válnia a posztjától. A pályázati rendszer éppen ezt segítette nálunk. S tegyem hozzá: egyáltalán nem bukott embernek tartjuk, ha valaki sikertelen volt, hanem igyekszünk néki olyan területet találni, ahol a képességei szerint dolgozhat. Úgy érzem, a vezetői munka egyik fokmérője, hogy a rendelkezésre álló emberekkel a lehető legmagasabb teljesítményt érjük el. — Az biztos, hogy az akkori piaci viszonyok ismeretében különösebb fejlesztést nem valósítottunk meg. Azonban a vállalati stratégiához és taktikához tartozik, hogy válasszunk ki a világ gumiiparából olyan szegmenseket, amelyeknél a gépi adottságaink megvannak, fejleszteni tudunk, így versenyben maradunk. Ez annak a . szelektív iparpolitikának a része, amit országosan is elhatározták. A mi kibontakozási programunkban erre van szükség. Köszönöm a beszélgetést. Lányi Bolond nincs abban semmi rossz, ha manapság egyre gyakrabban mondjuk egymásnak, hogy baj van a világgal, hogy egy kicsit, vagy nem is kicsit félni kezdünk a holnaptól, és ezt el is mondjuk egymásnak. Csak néhány évet kell visszalapozni az emlékezetünkben, hogy eszünkbe jusson: egy-egy beszélgetésünkben akkor az volt a fő téma, hogy ki merre járt, hova készül mit és hol épített, esetleg mi olyat vett a gyerekének, amit a szomszédja még nem. Valójában évekig nem csináltunk mást, mint a kicsi vagy nagyobb sikereinkkel licitáltunk egymásra. A közügy egészen egyszerűen elveszett közüggyé lenni, mert a dicsekvő emberek versenytársak és egy kicsit ellenségek is. Baráttá a közös panasz tehet. Ezért sincs abban semmi rossz, ha végre panaszkodunk. Ugyanaz az ember, aki büszkén vallotta, hogy az újságból csak a sportot, meg a krimiket olvassa el, (hozzátéve ehhez, hogy azokat is unja, mert ő valahol Nyugaton olyan magazinokat látott, amilyeneket mi elképzelni se tudunk) most híreket is olvas és végig betűzi akár a vezércikkeket is. Panaszkodik, sóhajt, úgy tesz, mintha mások (személy szerint is!) ő ellene valami olyat tettek volna, ami teljesen érthetetlen. Sorolja: nyugdíj, az adó, a bér, az árak, az életszínvonal, a munkahelyek megváltozott értéke... Minden, ami eddig mozdíthatat- lanul természetesnek látszott. Jóllehet elég lett volna korábban figyelnie a hírekre, nyilatkozatokra, még a vezércikkekre is, hogy rájöjjön: az a bizonyos fejős tehén valósággal „koldul” azért, hogy a legelője közös gond legyen. Figyeljünk már a bajainkra is, mert ahogyan — elég néhány tíz évei visszaszámolni a történelmünkben — indultunk nagyon nehéz helyzetből, majdhogynem a nulláról, akkor természetes volt az emberi (és nemcsak állampolgári!) elkötelezettség. Szólhatnánk most arról, mennyi hibát követtünk el, amikor a történelemtanítást kegyvesztetté tettük az iskolákban, mennyit, amikor rosszul terveztünk — és így tovább ... De ha már panaszkodunk, rá kell jönnünk, hogy legalább any- nyi hiba van bennünk, mint amennyi felettünk. Nem a gazdaságirányítás felejtette el a családi nevelést, nem valamiféle politika eredménye volt az éppen csak elégséges érettségit tett gyerek túlzott jutalmazása. Nem egy elhatározott szándékon múlt, hogy család családdal, szomszéd szomszéddal versengjen az anyagi javak mennyiségében, és e versenylázban megfeledkezzen a „lekörözöt- tekről”: a nyugdíjasokról, a veszélyeztetett körülmények között felnövőkről, a mindig mást akaré fiatalok kielégítetlenségéről. Úgy tettünk, mintha mindehhez nem lenne közünk, és most úgy teszünk, mintha ez nélkülünk is végbe mehetett volna. Nem akar mentegetni ez az írás senkit, nincs is rá szükség. Aki panaszkodik, az számol is. Lett légyen volt főnök, vagy csak beosztott. Egyszerűen az történt, hogy annyi nyugalmas év után — és annyi veszteségünk közepette óriás nyeremény lehet, hogy végre nyugtalanok, a' világ gondjait a magunk kis életére vagyunk kénytelenek lefordítani. Volt már bajunk sokszor, nar gyobb is a mostaninál. Es mindig lehetett tenni valamit, olykor olyat is, ami az utókornak csodaként számít. Azt hiszem, a mi sok panaszunk is így nő majd mozgósító erővé, hogy igenis a magáét mindenki tegye meg a közösségért. És akkor másként hangzik majd minden panasz. KM Ehhez elég a technikai, technológiai változtatás? Az, hogy egyetlen poszton sincs bérelt hely, szintén egyezik a gazdasági-társadalmi programban lefektetett káderpolitikai elvekkel. A gyakorlatban, a gyári közegben hogyan tudják ezt megvalósítani? Ugyanígy számít, hogy a világpiacon milyen teljesítményeket ér el a gyár. A mezőgazdasági abroncsokat kezdetben nagy tételben fejlődő országokba szállították, most pedig a nyugat-európai, az amerikai piac dominál. Milyen magatartást követelt meg ez a változtatás? — Akár úgy is nézhetjük, hogy a gyártás indításánál jól jöttek a nagy sorozatok, amikor felkészültünk a magasabb minőségre. Kemény elhatározás volt, hogy áttérjünk a nyugat-európai piacra. Itt meghatározó a minőség, a pontos szállítás, a vevő' teljes kiszolgálása. Az abroncsutánpótlás -piacán ma minden ötödik darab a Taurustól származik, a skandináv országokban, Dániában minden harmadik abroncs viseli a Taurus-emblémát, ami már elismerést jelent. De mondhatok egy másik példát is: a közelmúltban közöltek a Kelet-Magyarországban is- egy híradást, hogy az idén, az év első felében majdnem annyi kempingcikket adtunk el, mint tavaly egész évben. Többen felhívtak telefonon, nem akarták elhinni a tényt. Pedig ez csak annyit jelent, hogy a tavalyi jó nyár után kiürültek a kereskedők raktárai, mi felismertük a lehetőséget, és minden erőt mozgósítottunk a gyártásra. A csomagolás külön hajrát jelentett, de a siker bennünket igazolt. Pedig tíz évvel ezelőtt már „leírták” a kempingcikkek gyártását.
