Kelet-Magyarország, 1986. március (43. évfolyam, 51-75. szám)
1986-03-29 / 75. szám
Rudi Béla (57 éves) alapító tagja a Nyíregyházi Konzervgyárnak, a mai Nyírség Konzervipari Vállalatnak; az Építőanyag- ipari Vállalat főkönyvelői- tisztét cserélte fel az induló_ élelmiszeripari vállalat egyik vezető posztjáért. 1962 májusától tizenkét éven át dolgozott főkönyvelőként, ugyanennyi ideig igazgatóként; ez év elejétől pedig vezérigazgató. A Egy ilyen nagyvállalat vezetőjétől a w hárommilliárd forintnyi termelési értékről, a közel egymilliárdos tőkésexportról, a baráti országokba küldött másfél milliárd forint értékű áruról lenne kézenfekvő kérdezni. Engedje meg, hogy főként mégis sajátosan belső dolgokról, a káder- és személyzeti munka helyi kulisszatitkairól kérdezzem... — Nagyon jó, hogy már a bevezető alkalmat ad annak kifejezésére: szerencsére nálunk már elég hosszú ideje nincs szó titkokról, ha a káder- és személyzeti munka kerül szóba, éppen annak nyilvánosságát, demokratizmusát tartjuk két és fél ezres kollektívánk egyik nagy erényének. A Talán csak nem azt akarja mondani, hogy széltében-hosszában beszélnek a vállalatnál a várható kinevezésekről, kitüntetésekről, netán fegyelmikről, áthelyezésekről? — Természetesen nem erre gondoltam, csak azt szerettem volna érzékeltetni, hogy elZ a régi értelemben vett „kádermunka”, amely zárt ajtók mögött zajlott, és főként a meglepetések erejével hatott, már jó ideje megváltozott, de a kifejezésbe sokan még hajlamosak beleérteni a régi módszereket. t. nyilvánosságon és a demokratizmuson azt értem, hogy minden intézkedés egy hosszabb folyamat eredménye. Fontos, hogy az érintett személy tudja, vele tervek vannak, számítanak rá, s ha eljön a döntés ideje, mindkét fél — vállalkozó és kinevező — egyaránt tisztában van azzal, mit várhat egymástól. Ide tartozik az is, hogy nemcsak az illetékes testületek véleményét ismerjük meg a döntés előtt, hanem az érintett munkatársakét is. Mivel az esetek többségében nem egy jelöltet, hanem többet veszünk figyelembe, az egybecsengő, megalapozott vélemények lényegesen befolyásolják a kinevező döntését. £ Nagy szerencse, ha ilyen bővében vannak a szakembereknek. Mindig így volt ez a konzervgyárban? — Egyáltalán nem, és igen nagy hullámzásokat éltünk meg. Ismert dolog, hogy a régi, főként kisebb üzemek mellett a konzervgyár a szabolcsi ipartelepítés első nagy alkotása, amely a próbaüzemek lezajlása után nem sokkal már négyezer embert foglalkoztatott. Többségüknek ez volt az első ipari munkahelye, a mezőgazdaságból, a háztartásból jöttek. A hatalmas új üzemben viszont alig volt tíznél több diplomás szakember. Ebben az időszakban elsősorban a mennyiségi célok emelése volt a fontos (tekintsünk el most itt az akkori okok részletezésétől). Tíz év alatt azonban egyszerűen „lehajtottuk” a gyárat, és elértük azt is, hogy szinte minden jobb szakemberünk kezdte kapun kívül keresni a boldogulás útját. Napi problémákkal küszködtünk, ha pénzhez jutottunk, azonnal foltoznunk kellett, egyik napról a másikra éltünk. — Ilyen helyzetben fogalmazódott meg a fordulat igénye, s a meglévő szakembergárdával eldöntöttük, nem foltozgatunk tovább, vállaljuk, hogy néhány évig nagyon nehéz körülmények között dolgozunk, de aztán korszerű, távlati tervek alapján, alapjaiban változtatjuk meg a helyzetünket. 1974 decemberében fogadtuk el azt a 15 éves távlati fejlesztési tervet, amely az 1976—90 közötti évekre meghatározza fő fejlődési irányaikat. Ma is érdemes a több mint egy évtizede kész dokumentum címét idézni: „Az integrált irányítási rendszer meghonosítása a Nyíregyházi Konzervgyárban”. Tehát vezetésről volt szó, szerves egységben, személyi és műszaki feltételekről — ezért is volt Hétvégi interjú Rudi Béla vezérigazgatóval a káder- és személyzeti munkáról számomra természetes (visszautalva első kérdésére), hogy a termelési eredmények alapján személyzeti és káderkérdésekről szóljunk. A Az eredmények ismertek: az iparág élvonalába került a konzervgyár, az utóbbi években a szakma csúcstechnológiáit is alkalmazza, a beruházásínségés években többet fejlesztett, épített, mini amikor „könnyebben jött” a pénz. Mégiscsak van valamilyen titok. .. — Amikor mélyponton voltunk, kettéválasztottuk a munkát, üzemi és vezetői szintre. A termelés nehéz körülmények között zajlott, dolgozóink sok áldozatot is hoztak# Ugyanakkor a felső vezetés szintjén megpróbáltunk túllépni a napi gondokon és következetesen a jövő várható lehetőségeit kezdtük el kutatni, arra építettük fel stratégiánkat. Azzal kezdtük, hogy a tudomány élehjáró szakembereinek bevonásával itt, helyben 23 résztvevővel folyamat- és rendszerszervezői tanfolyamot indítottunk, mert nyilvánvalóvá vált előttünk, hogy a nyolcvanas években már csak a rendszerszemléletű ember tudja megállni a helyét. Aki ugyanis csak egyetlen munkafolyamatban gondolkodik, mindig lépéshátrányba kerül. Azt sulykoltuk nap mint nap, hogy minden fontos feladatot hosszú távon, fejlődést feltételezve és komplexen kell szemlélni. Nem titkolom, hogy előbb csak két-három munkatársunk tudott azonosulni ezzel a merőben új szemlélettel, de aztán körük szélesedett, s végül elértük, hogy szakmánkban közel ötéves előnyre tettünk szert. Akkor kezdtünk számítástechnikával, értékelemzéssel és más korszerű tudományos eljárásokkal foglalkozni, amikor mások még nem. A Említette, hogy ez a váltás még a vezető szakembergárdának is nehezen ment. Mégis, hogyan tudták a vadonatúj módszereket megvalósítani? — Két-, három-, ötfős team-e két alakítottunk minden fontos, új kérdés vizsgálatára, új feladat megoldására. Mindenki egy-egy résztémával foglalkozott az elképzelhető legnagyobb részletességig, s aztán kicseréltük a tudást. „Csavartuk” az agyakat, egymástól tanultunk. A káderpolitikában is ebben az időszakban érett meg az elhatározás, hogy új, korszerű ismeretekkel rendelkező fiatal szakembereket kell hozni a vállalathoz. És itt újra távlatokban gondolkodtunk, türelemre intettük egymást. Nem hirdetéssel, csábítással hoztuk az új szakembereket, hanem megjelentünk pályázatainkkal minden egyetemen, főiskolán, és évente 6—10 friss diplomás szakembert vettünk fel. Pályázataink hamar kedveltek lettek, mert híre ment: nálunk a gyakorlatban ott folytathatja ismereteinek kamatoztatását és fejlesztését a fiatal szakember, ahol az egyetemen abbahagyta, tehát az akkori legkorszerűbbnél. Ma 108 diplomásunk van, tehát e téren is lépéselőnyhöz jutottunk, mára igen színvonalas gárdával rendelkezünk. A Mindez nagyon egyszerűen és egy kicsit túl szépen is hangzik. Talán ezt a vállalatot elkerülték például azok az unos-untalan ismételt gondok, hogy a fiatal műszaki, gazdasági értelmiség nincs megfizetve? — Nem kerülték el, de szerencsére elmondhatjuk, hogy a mi kollektívánk felnőtt és akiken a megoldás múlik — a szakmai, társadalmi vezetés —, megtalálták a jó döntést. A bajok gyökere ugyanis általában abban rejlik, hogy az esetek többségében az ember értékmérője a vezetés hierarchiájában elfoglalt helye. Nálunk például ez akkor lett probléma, amikor száz fölé emelkedett a diplomások száma és nem volt annyi vezetői poszt — tehát kezdett úgy tűnni, sok értékes emberünket nem tudjuk megfizetni. Sok vita után kristályosodott ki, hogy szakítani kell a hagyományos módszerrel és az emberek értékmérőjeként — a vezetési hierarchiában elfoglalt pozíciójuk helyett — a nyújtott teljesítményt kell elfogadni. Ehhez persze azt kellett alapul venni, hogy a szakmát magas színvonalon művelő szakember a vállalat szempontjából ugyanolyan fontos, mint a vezetést gyakorló. Ezt követően az első menetben kiválasztottunk 80 olyan kiváló szakembert, aki valamilyen okból vezetői posztot nem kaphatott, de munkájának a vállalat életére gyakorolt hatása különösen fontos. Esetükben soron kívül átlagosan 28 százalékos béremelést hajtottunk végre. A Elnézést a közbevetésért, de ezt min- w denki szó nélkül elfogadta? Hiszen itt fejenként és havonta több mint ezer forintos béremelésről lehetett szó... — Meg tudtuk védeni álláspontunkat. Mindenki belátta: hiába a világszínvonalú technológia, hiába kacsintgatunk a legjobban jövedelmező japán vagy amerikai piacra, ha nincs, aki a technológiát fejlessze, aki a számítóközpontot működtesse, aki ötleteivel, szaktudásával a milliókhoz segítse a vállalatot. Az intézkedéssel elértük, hogy a jó szakembert most nem az foglalkoztatja, mikor kap magasabb beosztást, amivel magasabb fizetéshez juthat, hanem az, miként tudja bebizonyítani, hogy szakmáját profiszinten műveli a vállalat érdekében, mert számítását így is megtalálja. Megoldódott a régi gond is, amivel küszködtünk: kiemeltük vezetőnek a legjobb szakembert, s rá kellett jönni, nem vezetői típus, képtelen szervezni, emlberekkel bánni, „papírmunkát” végezni, kapcsolatokat tartani. Most. ha valaki jó szervező, azt azért fizetjük, ha kiváló közgazdász^ számítógép-szakember, azért. És hogy ez találkozik az emberek igazságérzetével, bizonyítja: az idén is előirányozhattunk kétszázezer forintot ilyen célra, kimondottan a szellemi teljesítmény honorálására, béremelésként. A Beszélgetésünknek ebben a részében * konkrétan szó sem esett a személyzeti munkáról, tulajdonképpen mégis arról beszéltünk. Ennyire közvetett a személyzeti és káderpolitika egy termelő vállalatnál? — Az önmagáért végzett személyzeti munkának aligha lenne értelme. A probléma esetenként abból adódhat, ha a személyzeti munkát a személyzeti apparátus munkájával azonosítjuk, holott az csak a döntéselőkészítés igen fontos része. Az apparátusnak az a feladata, hogy tudja, kiben milyen képességek, lehetőségek, vágyak rejlenek, tudja, ki mire képes, és az értékes tulajdonságok fejlesztését hosszabb távon irányítsa. Szintén az apparátusnak kell tudni, hogy a vállalat hosszabb távú tervei milyen szakembereket igényelnek és azokat hogyan szerzik meg: pályázattal, képzéssel, áthelyezéssel, vagy eredeti, új módon? ^ Ön hogy érzi, kötődnek a vállalathoz a szakemberek, s mit tart a kötődésnél legfontosabbnak? — Szerintem a mi szakembereink kötődnek a vállalathoz, és elsősorban a szakmai lehetőségek, a perspektíva megléte a legfontosabb. Azért gondolom, hogy jó úton járunk, mert képzett szakembereink közül kevesen pályáznak el. Hadd mondjak néhány példát. Mi nem kívülről kerestünk számítóközpont-vezetőt. Ehhez a beosztáshoz egy olyan régi munkatársnőnk nőtt fel, aki leírókönyvelőként dolgozott nálunk, közben a közgazdaságtudományi -egyetemen diplomázott és rendszerszervezői végzettséget is szerzett. A termelés folyamatszabályozásának legfőbb gazdája a vállalatnál műszerészként kezdett, s közben villamosmérnöki diplomát és egy sereg szakmai ismeretet szerzett. Mindenkit támogatunk, tehát aki tanulni hajlandó, sőt lépésváltásra is bátorítunk: arra alkalmas, jó vezetői készséggel rendelkező fiatal fizikai dolgozókat a SZÉT útján küldünk egyetemre — s természetesen várunk vissza. Jelenleg már harmadéves egyetemistánk is van. De támogatjuk a nyelvtanulást is, méghozzá oly mértékben, hogy helyben szervezetszerűen is indítunk nyelvtanfolyamot, aki pedig végez, 300—500 forint fizetésemelést kap. Mert egy olyan vállalatnál, amely termékeinek nyolcvan százalékát külföldön értékesíti, sok nyelvet tudó dolgozóra van szüksége. De hogy még egy különlegességet említsek: nemrégen intenzív gyorsolvasási tanfolyamot szerveztünk, mert nem mindegy, szakembereink egy adott idő alatt mennyi szak- irodalmat képesek elolvasni, vagy egy új írendeletet mennyi idő alatt tudnak megfelelően feldolgozni. Ügy gondolom, az ilyenfajta menedzselés is a személyzeti munka fontos része. ^ Mindössze egy hete hozták nyilvánosságra a párt Központi Bizottságának határozatát a káder- és személyzeti munkáról. Tartogatott Önnek meglepetést ez a határozat? — Nagyon fontosnak tartom, hogy ilyen magas szinten is ráirányítják a figyelmet a kérdéskörre. Maga a határozat abban erősített meg, hogy a vállalat politikai, társadalmi és szakmai vezetése megfelelő úton jár, s a jövőben még bátrabban kell igazodnunk a szüntelenül fokozódó új követelményekhez a káder- és személyzeti munkában is. A Végül engedjen meg egy személyes kér- w dést. Ez évtől — a miniszter egyetértésével — vezérigazgatói címet használ. Mit jelent ez? — A vállalat szervezetével, felépítésével függ össze. Változott a nevünk is: a Nyírség Konzervipari Vállalat jobban kifejezi a földrajzi, területi elhelyezkedést, hiszen Tyúkodon, Vaján akkora üzemeink működnek, mint egy évtizede maga a Nyíregyházi Konzervgyár volt. Megszűnt a tröszt, önállók lettünk és hárommilliárdos termelés mellett sok szempontból kell alkalmazkodni a gazdasági környezethez — ez is annak egy része. ^ Köszönjük a beszélgetést. / Marik Sándor ... a legkiválóbb számolóművészek a bolti eladók. A parizer még csak repül a mérleg felé, de ők már-tudják, pontosan tudják, hogy a végösszeg 16,80. A két számjegy szorozva három számjeggyel olyan gyors, mit gyors!, villámgyors, hogy még Pataki, az egykori eidetikus fenomén fejszámoló sem tudná utánozni. De semmivel nem alább- való a zöldséges, a húsos, a baromfis, a piaci eladó. Hihetnék, hogy csupa Gauss és Einstein él közöttünk. Nem tagadom, csodálom őket, s közben verítékezve jut eszembe, hogy néhány évvel ezelőtt milyen kétségbeesetten számolgattam hatos és kettes számrendszerben általános iskolás gyermekeim házi feladatát, mondani sem kell, sikertelenül. Nyilván, a mai eladó, aki túlnyomóan fiatal, ezzel is megbirkózott. A matematikai zsenialitás erről győz meg. Valahogy mégsem vagyok nyugodt. Se akkor, amikor a pincér számol, se akkor, amikor a boltos bűvészkedik a számokkal. Sosem tudom, hogy kinek van igaza, szégyellek utánaszámolni, gondolom a mögöttem állók meg is lincselnének, míg a végeredményhez jutok. Meg aztán kicsit sajnálom is az eladót, a pincért, aki nem elég, hogy nyes, vág, fut és lót, még számol is. Nálunk. Mert a világon egyre több helyen nem ilyen zsonglőrködős ám a vevő és a boltos kapcsolata. Nálunk is van már néhány bolt, ahol az egységár, a súly szorzata a mérleg egy kis ablakában kiadja az árat. Pontosan, fillérre, tévedhetetlenül. Mindez egyszerűbb, megnyugtatóbb, könnyebb és hihetőbb. A legtöbb európai étteremben a pincér géppel írt számlát hoz, kis tányérkán, melyen még a kötelező borravaló is fel van tüntetve, kizárva a pótadakozást. Nos ettől még messze vagyunk, s valóban csak néhány kivételesen repis üzletben láthatunk ilyen mérleget. Miután rövid kérészeiét után a vásárlók mérlege is kiment a divatból, sosem tudom, sokat vagy keveset fizetek-e az áruért. Amikor ideérek az írásban, szemem előtt már ott lebeg a válaszlevél, amely tudatja, egyetértenek velem, de erre most nincsen pénz. Mert ugye az ilyen mérleg drága. Mint ahogy drága a felvágott-szeletelő, ami miatt ujjnyi zalahúso- kat cipel haza a vevő. És drága a bevásárlókocsi, amiben kényelmesen lehet tolni a megvett hét végi ko- missiót. De drága a rongy is, amivel le lehetne törölni a tejeszacskót, ami természetesen tejben-vajban fürdik, és drága az ultrás víz, amivel a koszos kosarat ki kellene mosni, ha nézné a KÖJÁL. Nem tagadtam, nem nagy matematikus lélek lakik bennem, de egyszerűen már nem hiszem, hogy semmire se futja. Ahogy a belvárosból távolodunk, úgy válik egyre primitívebbé a bolthálózat, úgy fogy a fejlesztésre fordított pénz. Pedig aligha valószínű, hogy a kereskedelem csupa ráfizetésből élne. Ez csak az egykori falusi szatócsnak sikerült, de mint kiderült, ő sem mondott igazat. Ha a fenti eszmefuttatáshoz hozzáteszem a falusi bolthálózatot, a sok apró és nem apró település helyzetét, akkor egyenesen a bánat fog el. Feszes a gazdasági helyzet. Nem csak a kereskedelemé, a fogyasztóé is. Akinek a parizerét röptében mérik. Akit fejszámolók szolgálnák ki: a vevőnek talán sok-sok fillérje és forintja úszik el a szorzások pontatlansága miatt, aki bőven világpiaci árat fizet a papírért, ami néha több, mint a rákerülő szalámi. Éppen ezért a fogyasztó érdekének védelme, a kereskedelem jó hírének megteremtése is sürgeti: józanul, de szigorúan kellene vizsgálat tárgyává tenni hétköznapjaink állandó megállóját, az üzletet. Egy belkereskedelmi ' szakember nem régen a rádió egyik műsorában azt mondta: hát igen, megszoktuk ezeket a dolgokat, együtt is élünk velük. Nos, ha így van, akkor ez baj. A fejszámoló lépjen fel a cirkuszban. A vevő az üzletben nem trükköt, hanem árut akar. Pontosan annyit és olyat, amennyit és amilyen a pénzéért jár! V KM HÉTVÉGI MELLÉKLET 1986. március 29.
