Kelet-Magyarország, 1979. november (36. évfolyam, 256-280. szám)
1979-11-18 / 270. szám
Kedves barátom! Nemrég, amikor találkoztunk, keserű szavakkal ecsetelted helyzetedet. Azt, hogy kényelmes, „előkelő”, jól fizetett állásod ellenére is egyre nagyobbodó űr tátong benned. Okát is adtad ennek: diplomádat jószerint alig tudod értékesíteni, szakmai előrehaladásra lehetőség alig van. Nem tudom, mikor jövünk össze legközelebb, ezért most megírom neked azt, amit esetedről egyszer személyesen is elmondok. Hogy ne csak ketten értsük, mi és miért fáj neked, papírra kopogom, amit rólad — a továbbiak megértéséhez — tudni szükséges. Ismerjük egymást gyerekkorunk óta, ott álltam én is életed minden főbb állomásán. Kertészmérnök vagy, nem is akármilyen eredménnyel végeztél, a „papírt” nem érdemtelenül kaptad kézhez. Néhány évig vidéken dolgoztál, jól menő szövetkezetben, és nem emlékszem, hogy különösebb panaszaid lettek volna. Egy biztos — erre akkoriban büszke is voltál —, szükség volt ott rád. Jól megfizettek, és szolgálati lakásod is volt. Azután, — úgy éreztem, valamely indokolatlan kisebbségi érzéstől hajtva —, egyszerre csak Pesten termettéi, elhelyezkedtél a főhatóságnál, onnan egy másik irányító szervhez csalogattak át, ma pedig volt egyetemeden vagy adminisztratív vezető beosztásban. Mintha ma lett volna, úgy emlékszem, kérdeztük tőled: „Elment az eszed, hogy visszajöttél Pestre? Ügyis akkor utaztál fel, amikor akartál...” Elnézően mosolyogtál, perspektívát emlegettél, de már fél év múltán arról panaszkodtál, amiről most is. És ez így megy évek óta. Nem vagy egyedül, túlságosan is sokan vagytok, akik a fővárosban és másutt, végzettségeteknek nem megfelelő munkával morzsolgatjátok életeteket, és közben nő bennetek az elégedetlenség. Sokszor gondolkoztam már azon, hogy mi az a tehetetlenségi erő, bénító beidegzés, amely a fantáziátlan munkát választatja véled és még sokakkal, holott példákkal bizonyítható, hogy 100— 200 kilométerrel odébb fiatalemberek töltetlek be felelős posztokat, dolgoznak, mert munka, az aztán akad. Mivel a továbbiakban ezen példák közül szeretnék neked néhányat kedvcsinálóul, de mindenképp gondolkodási alapnak elmondani, le kell írnom azt is, hogy itt sem felhőtlen az élet, és a sikert senki sem garantálhatja. De mégis: az egyik több milliárdos gyárat nálunk jóval fiatalabb ember igazgatja, a másik nagyüzemben a gazdasági vezető alig harminc esztendős, és van 28 éves osztályvezető ugyanitt, aki — nem kirakati szövegként ám! — azt mondta: „Jó itt, mert alkotni lehet.” Hadd tegyem hozzá, többségüket éppúgy csalogatták a fővárosba, mint téged, és nem is mindegyik idevalósi. De a korodbeli főkertészek, téeszelnökök egyáltalán nem ritkák, és ide kívánkozik még az is, amit mondjuk a fiatal osztályvezető nem mondott: a keresetűk sem éppen rossz. Végtére is, Vezetők. Ne haragudj meg azért, amit most írok, de sok ismeret alapján mondom: nem mindig értem a siránkozást, a soha nem bizonyítható tehetségre való hivatkozást, rezignált belenyugvást a te- hetségtelenség miatti változtathatatlanba. Igazán tudom, hogy a nagyváros vélt és valós előnyeit odahagyni nem egyszerű dolog, főként az évek múlásával nem az. Mert ez valóban áldozattal — nem elsősorban anyagi lemondással — jár. Azonban az a véleményem, hogy aki bizonyítani akar, mert úgy érzi, van mit bizonyítania, az megtesz ezért mindent. Közhely: az izmok arra valók, hogy fejlesszük őket, míg fejleszthetjük, mert csak így töltik be szerepüket. A szellemre, a tudásra ugyanez áll. Aki sohasem próbálta ki erőit, önmagát áltatja, ha a fel nem emelt súlyokat úgy emlegeti, mint aki felemelhetné, de — csakis mások miatt —, nem teheti. A tétlenség, a látszatmunka, a kifej tetlen képességek, megölhetik az embert. Ne várd ki, míg erre a sorsra juthatsz. Ne feledd: jó célért változtatni sosem késő. Rengeteg helyerf várnak rád! Gulácsi Sándorral, a megyei pártbizottság titkárával a kádermunkáról A Pontosan hat éve annak, hogy megszületett a Központi Bizottság káderpolitikai határozata. A megyei pártértekezletre, a kongresszusra való készülődés, de a nehezebbé vált gazdasági helyzet is indokolja, hogy szóljunk a kádermunkáról, hiszen nem kis részt a vezetőkön múlik munkánk minőségének javítása. Hogyan ítéli meg: elégedettek lehetünk a megyében a vezető tisztségeket betöltők tevékenységével? — Summázva: igen. Annak ellenére, hogy megyénk sajátos helyzetben van e területen is, hiszen káderállományunk mind számszerűségben, mind összetételben jelentős változásokon ment át az utóbbi hat évben. Nagy ütemű fejlődésünk során számos új üzem, intézmény létesült, megnőtt az igény a káderekre. Ezzel együtt mondhatom, hogy a Szabolcs-Szatmárban vezető beosztásban dolgozók döntő többsége alkalmas feladatai ellátására. Folytathatnám azzal, hogy a káderekkel szemben támasztott követelményrendszer ma már egységes értelmezést nyert. A hatásköröket mind a pártszervek, mind az alapszervezetek a párt vezető szerepe fontos területének tartják. Világossá vált, hogy vezető funkció betöltéséhez önmagában a politikai alkalmasság, a vezetőkészség, vagy a szakmai, illetve politikai felkészültség nem elegendő. Ma tizennégyezer olyan vezető van nálunk hatáskörben az alapszervezetektől a megyei pártbizottságig, akiknek az ügyében az illetékes párttestületek döntenek, illetve mondanak véleményt. Ami megítélésem szerint a káderek szempontjából is nagy jelentőségű: ma már nem az egyes emberek, hanem a testületek dolga tenni azért, hogy minden szinten megfelelő vezetők dolgozzanak. Ez alapos szűrőt jelent, amelyre nagy szükség van ahhoz, hogy a kádereket szembesítsük az egyre növekvő követelményekkel. Elmondhatjuk tehát, hogy e területen is érvényesül a demokratizmus, hogy tűnőben van a misztikum egy-egy vezető kinevezése, vagy leváltása, egyáltalán megítélése esetében? — Társadalmunk lényegéhez tartozik és napjainknak is egyik fontos témája a szocialista demokratizmus. Ilyen viszonyok, lehetőségek között, ilyen légkörben nevelődhetnek ki a vezető posztokra az emberek, bontakozhatnak ki azok az emberi tényezők, mint az egyén képességei, az alkotó kedv, a kezdeményezőkészség, amelyre mindenütt nagy szükség van. Ez erősítheti a hatékonyabb munkát, másrészt — a konkrét kérdésre válaszolva — háttérbe szorítja a szubjektivizmust a kádermunkában is. Röviden: nyílt légkörben, teljesen nyílt eszközökkel és minden misztikumtól mentesen történhet nálunk a vezetők kiválasztása, munkájuk megítélése, értékelése. Nagyon jó, hogy ezekben a kérdésekben pártszervezeteink egyre kezdeményezőbbek és mindinkább objektív módon ítélik meg a vezetői munkát, magatartást. A kádermunka demokratizmusához tartozik, hogy olyan fontos társadalmi szerveknek is véleményezési jogköre van, rpint a szakszervezet, vagy az ifjúsági szövetség. Egyre inkább gyakorlat, hogy az illetékes pártszervek kikérik a környezet véleményét is. Ennek nagy a jelentősége, hiszen egy-egy vezető magatartását felülről, alulról, vagy éppen oldalról is megismerhetik. E tevékenység nyíltságát bizonyítja, hogy rendszeres időközönként minden vezető munkáját minősíteni kell, ami testület előtt történik és amit az illető is megismer. A minősítés a vezető munkája és magatartása pozitív, esetleges negatív vonásait, s az ezekből következő elvárásokat tartalmazza. Mikor jó egy minősítés? Mit mondhatunk a minősítésekről általában? Nincs- e olyan tapasztalat, hogy két minősítés között — ami három vagy öt év — nem foglalkoznak megfelelően a káderekkel? A Találkozni munkahelyeken olyan hangulattal, amely joggal kifogásolja a vezetés stílusát, módszereit. Tapasztal-e ön is ilyet? — Nem lehet ilyen hangulatról általában beszélni és éppen mert vezetőink többsége nem ad rá okot. A vezetők megítélésének mércéje az általunk irányított kollektívák tevékenysége. És ha ez eredményes — márpedig megyénk munkahelyein döntően ilyen — akkor egyértelmű, hogy a vezetők mozgósítani tudták a kollektívát ezek elérésére. Ha a munkahelyeken jó a légkör, megvan az alkotó kedv, akkor ehhez a vezetőknek közük van. Ez persze nem jelenti, hogy nem lehetnek kivételek, hogy nincsenek olyan vezetők, akik félreteszik a demokratizmus eszközeit, vagy éppen ellenkezőleg, valamiféle hamis népszerűségre törekszenek és elnézik a fegyelmezetlen, a rossz munkát. Mind a kettő ellenérzést vált ki a becsületes dolgozók körében. Az ilyen vezetési módszert, stílust természetesen ’ nem támogatjuk. A Milyen vezetőt, illetve vezetési törekvé- w seket támogat ma a párt? — Soha nem volt könnyű, ma különösen nehéz vezetőnek lenni, hiszen rendkívüli módon növekednek a követelmények. Fejlődésünk alapja a hatékony munka. A politikánkkal, céljainkkal való azonosulás feltételeit a munkahelyeken kell megteremteni, mégpedig szocialista eszközökkel, módszerekkel. Tehát nem igaz, hogy mostani körülményeink között mellőzni kell a demokratizmust és a nagyobb fegyelemre való törekvés elhanyagolhatóvá teszi a meggyőző, nevelő munkát. Ám az sem igaz, hogy a munkahelyi demokráciára hivatkozva el lehet tűrni az anarchiát, a fegyelmezetlenséget. Ebből kitűnik: azt a vezetőt támogatjuk, aki képes felszínre hozni a dolgozókban meglévő nagy tartalékokat. Ehhez nem elég a szakmai-politikai felkészültség, ez nem képzelhető el politikai tisztánlátás, az intézkedések későbbi társadalmi hatásának ismerete 'nélkül. A jó vezetői tulajdonság kritériuma a szűk helyi érdek alárendelése a magasabb érdekeknek, de természetesen az emberség, a tisztesség, a szerénység, az új iránti fogékonyság is alapvető követelmény. A változó körülményekhez és igényekhez nem lehet mechanikusan alkalmazkodni. Ma sokkal inkább, mint bármikor olyan vezetőkre van szükség, akik mernek változtatni, akik felelősséget vállalnak, következetesek a végrehajtásban és áldozatot is tudnak hozni, ha kell. A Senki sem születik vezetőnek, különösen w jó vezetőnek. Ahhoz, hogy valaki azzá váljon, a környezetének kell segíteni. Hogyan történik nálunk a vezető-utánpótlás kiválasztása, felkészítése? — Szó sincs kész emberekről. A káderutánpótlás és felkészítés feladataira á párt-, állami, társadalmi és gazdasági szerveknek öt évre szóló tervet kellett készíteniük. Nagyon jelentősnek tartom ezt, hiszen az utánpótlás nevelése ma már közel sem spontán történik. Szabolcs-Szatmárt valamikor a „káderszegény” területek között emlegették, ahová sok posztra kívülről kellett hozni vezetőket. Azt hiszem akkor sem káderszegénységről, hanem a kádermunka szegénységéről volt szó. Ma — nagy örömünkre — felnőtt egy jó felkészültségű nemzedék, ahonnan nem nehéz megteremteni az utánpótlást. Szinte minden munkahelyen dolgozik néhány olyan felsőfokú politikai és szakmai végzettségű ember, akiből ma, holnap vezető lehet. Az ottani vezetőkön a sor: képesek-e kinevelni közülük jó vezetőt. Nem kevés ugyanakkor az értelmes fizikai dolgozó sem, aki megfelelő képzés után szintén alkalmassá válhat különböző szintű vezetői posztra. Itt is beszélhetünk már eredményekről, de persze azt nem mondhatjuk, hogy e terület gondoktól mentes. ^ A generációváltásra gondol? — Egy minősítés akkor jó, ha az ráillik arra, akiről írták, ha tartalmazza mindazt, ami elsősorban jellemző a minősítettre és a munkájára, ha ebből kitűnik, hogyan felel meg a posztján a vezető, mit kell tennie, hogy még alkalmasabbá váljon arra. Sajnos még nem minden minősítés ilyen. Előfordul, hogy aszerint fogalmazzák meg, mi a káderrel a céljuk. Hogy ha például előléptetésre, vagy kitüntetésre javasolják, csak a jót írják, de ha valamilyen oknál fogva mondjuk alacsonyabb munkakörbe kívánják helyezni, a negatív vonások kerülnek előtérbe. Ezeket az alapos minősítés elkerüli. Bármilyen alapos is azonban egy minősítés, ha csupán 3—5 évenként értékeljük a vezető munkáját, közel sem elegendő. Semmi sem pótolja a munka közbeni rendszeres foglalkozást, a képzésükről, továbbképzésükről való gondoskodást. — Elsősorban arra, hiszen a jelenlegi vezetők egyötöde az elkövetkező öt évben vonul nyugdíjba. Viszonylag rövid idő alatt kell pótlásukról gondoskodni és ez egyes területeken viszont egyáltalán nem lesz könnyű ... A ... Különösen, ha a jelenlegi vezető féltékenység, vagy más ok miatt nem is törekszik maga helyett megfelelő vezetőt nevelni... y — Ilyen is előfordul, annak ellenére, hogy fontos elvünk: minden vezető iránt alapvető követelmény, hogy megfelelő utódot neveljen. Találkozni a tehetséges fiatalok, nők lebecsülésével, háttérbe szorításával, olyan felfogással is, amely szerint a vezető úgy véli: nyugdíjba vonulása után majd csak lesz valahogy, majd megoldják a vezetést, akik akarják. Szerencsére a megyei helyzetkép egészen más. Az utánpótlás nevelése általában tervszerű, az idősebb és a fiatalabb nemzedék jól megérti és ki is egészíti egymást. Külön szólnék arról, hogy számos helyen van már fiatal vezető és nagyszerűen dolgozik. A Nem tapasztalja Gulácsi elvtárs, hogy ^ néhány vállalatnál, intézménynél esetenként fetisizálják és a többi követelmény elé sorolják az iskolai végzettséget? — Arra gondol, hogy a hármas követelmény közül csupán a szakmai végzettséget tekintik mérvadónak? Ez esetben a válaszom: ilyen is lehetséges, különösen az volt néhány évvel ezelőtt. Ez természetesen rossz vágány. A kádermunka követelményrendszere nem valamilyen merev dogma. Ezzel azt akarom mondani, hogy nagyon fontos a hozzáértés, de ez alatt nem feltétlenül valamilyen diplomát, vagy diplomákat kell érteni. A párt káderpolitikai elvei mindig adott helyzetben érvényesülnek. Szó sincs arról, hogy valamilyen sablonokra, vagy bizonyítványokra alapozhatunk, hanem a tényleges rátermettségre, amely viszont a legtöbbször nem nélkülözheti a szakmai és politikai képesítést. A képesítés és az alkalmasság tehát nem ugyanaz. A Bátran nyulunk-e indokolt esetben a w vezetőcserékhez? — Igen. A kádermunka folyamatos, a vezető tevékenységét is naprakészen szükséges nyomon követni. Ez nem jelentheti a pártszervek, szervezetek részéről a türelmetlenséget, ugyanakkor az állandóságot, a hibák takargatását sem. Nem lehetünk türelmesek, amikor annak a közösség, vagy — erre is akad példa — éppen az adott vezető vallhatja kárát. Az elvek világosak: egy vezető addig maradjon beosztásában, amíg képes feladatai ellátására. Ez neki is, az ügynek is így használ. Ami itt gondot jelent, hogy néha hosszú idő telik el a felismeréstől a tényleges kádercseréig. A jövőben ezt az utat kell lerövidíteni, de persze nem úgy, hogy annak a politika, vagy az emberség lássa a kárát. A A XI. kongresszus előtt sok fiatalt, nőt, v fizikai munkást választottak megyénkben a párt különböző testületéibe, öt év alapján kérdezem: hogyan állják meg ott a helyüket? — Nagyon fontos a kérdés. Régi célunk, hogy a választott testületek juttassák kifejezésre a párttagság összetételét. A káderpolitikai határozat egyik fő pontja is az, hogy a testületekben megfelelő arányban legyenek nők, fizikai dolgozók és fiatalok. Az elvek az előző választáskor megyénkben érvényre jutottak az alapszervezetektől a megyei pártbizottságig. Nyugodtan elmondhatom: az újonnan beválasztottak megállják a helyüket a testületi munkában. Nagy fontosságú ez, hiszen a döntések előkészítésében jobban érvényre jut a közvetlen termelésből, az életből hozott tapasztalat, s egyben a döntések hatása is közvetlenül visszaigazolható. Ugyanakkor itt is hangsúlyoznám: a még aktívabb testületi munkájuk előfeltétele, hogy megfelelő segítséget adjunk a nőknek, munkásoknak, fiataloknak. Jó tapasztalataink mellett a hamarosan sorra kerülő megyei pártértekezlet, majd a XII. kongresszus határozatainak következetes végrehajtása is azt sürgeti, hogy még bátrabban növeljük a számukat. Szerencsére párt- szervezeteink értik, hogy ez nem a statisztika kedvéért, hanem politikánk jobb alakításáért, végrehajtásáért szükséges. Vagyis azért, hogy határozataink következetes megvalósításához jobb személyi feltételeket teremtsünk? — A kádermunka a pártmunka szerves része. Természetes igény, hogy a párt vezető testületéibe olyanok kerüljenek, akik képesek következetesen végrehajtani az előttünk álló célokat. Ez mindig, az élet minden területén követelmény. Különös jelentősége van azonban most, hogy kongresszusra készülünk, és mert nehezebb és bonyolultabb feltételek között kell dolgoznunk. Ehhez biztosítani kell a személyi feltételeket. 0 Köszönöm az interjút. Kopka János 'Vasárnapi l INTERJÚ . KM VASÁRNAPI MELLÉKLET 1979. november 18.
