Hungary Today Media News and Features Digest Press Survey, 1993. augusztus (8509-8524. szám)
1993-08-10 / 8515. szám
Tulajdonosi kontroll nélkül működik az IBUSZ A hálózat leépítéséről, befektetéseik megszűréséről nyilatkozik Szemenkár Erika elnök-vezérigazgató Népszabadság, 1993.8.7 33 Az IBUSZ privatizációja egy bizonyos szempontból nagyszerűen sikerült: 1,8 milliárdos bevételhez juttatta a piacait elveszítő nagyvállalatot. Ebből a pénzből és a korábbi nyereségből a cég - amelynek menedzsmentje a több lábon állás akkor divatos stratégiáját hirdette - mintegy 3 milliárdot fektetett be különféle, jórészt ismeretlen vállalkozásokba. (Tavaly 38 gazdasági társaságban volt érdekeltsége, amelyek közül 16 veszteséges volt, s 27 nem fizetett osztalékot.) Az igazán zseniális húzás azonban csak az iáién tavasszal következett: egy részvénycsere eredményeként az IBUSZ elveszítette ugyan saját bankját, de egyúttal megszabadult főtulajdonosától is. Hozzájutott saját részvényeinek 49 százalékához, aminek következtében most a menedzsment minden tulajdonosi kontroll nélkül működhet. Minderről Szemenkár Erika elnök-vezérigazgatót kérdeztük.- Mekkora ma az IBUSZ részesedése a turisztikai piacból?- Nem tudom, ennek kiszámításához nincsenek támpontok. Tény, hogy elveszítettük keleti piacainkat, de ugyanebbe a magyar ipar egésze belerokkant. Mi viszont becsületesen és keményen igyekeztünk átállni, igazodni, nem pedig eltűnni a süllyesztőben, mint az Inturiszt, a Cedok vagy az Orbis.- Részvényeik árfolyama egykor a 12 ezer forintot is meghaladta, mára viszont ennek a tizedere zsugorodott. Ön szerint mit tükröz ez az árfolyamzuhanás?- A világban mindenütt esett a turisztikai cégek árfolyama. A recesszió korában, amit háborús helyzetek súlyosbítanak, senki sem tesz a turizmusra.- Hírlik, hogy az IBUSZ eladogatja vagyontárgyait. Miért akar megválni például éppen az egyik jövedelmező befektetésétől, a Hungária, az Erzsébet és a Margaréta Szállóban lévő 50 százalékos részesedésétől?- Azt az üzletrészt sem akarjuk feltétlenül eladni. Három évre szóló üzleti tervünk szerint fel kell számolnunk veszteségforrásainkat, ami önmagában is sokba kerül, és korszerűsítenünk a céget, amihez szintén pénzre van szükség. Ezért felmérjük, milyen lehetőségeink vannak hitelfelvételre - ami manapság elég öngyilkos vállalkozás -, milyenek a vagyoneladásra, s hogy számíthatunk-e tőkebefektetőkre. Egyik lehetőséget sem zárjuk ki, mindhárommal foglalkozunk.- Melyek az IBUSZ főbb veszteségforrásai?- A külföldi és a belföldi hálózat. Külföldön eredetileg 29 városban voltunk jelen; prominens helyeken magas helyiségbérleti díjakat és munkabéreket fizettünk. Képviseleteink, amelyek állami információs feladatokat is elláttak, főként vízumkiadással foglalkoztak, aminek illetékéből jól megélhettek. Ez a jövedelemforrás megszűnt. Bezártuk madridi, belgrádi, müncheni, stuttgarti, hamburgi, tokiói, salzburgi és helsinki irodánkat, s becsukjuk mindazokat, amelyek nem hoznak jövedelmet, illetve amelyekben hosszabb távon sem látunk lehetőséget.- A mintegy száz belföldi IBUSZ- iroda is veszteségek forrása?- A belföldi piac gyengeségét jól mutatja, hogy számottevő kereslet csak a 20 ezer forint alatti, leginkább a 10 ezer forint körüli utak iránt van. Ezek eladásával, amikor egy számítógépes helyfoglalás 300-600 forintba kerül, az irodák egy része saját fenntartási költségeit sem tudja megkeresni. Kijelöltünk 42 irodát arra, hogy franchise-rendszerben működtessük. Megmondjuk, mit kell az IBUSZ nevében árusítaniuk, s hol kezdődik az önállóságuk. Saját dolgozóink is bérelhetnek irodát, de akár idegen utazási irodákkal is szerződünk.- Ön már négy-öt éve hirdeti, hogy- az IBUSZ-nak több lábra kell állnia. A legjelentősebb saját vállalkozásuk az IBUSZ Bank Bt. létrehozása volt. Most azonban, hogy az áprilisi részvénycserével az IBUSZ bankja átkerült a Kereskedelmi Bank Bt. tulajdonába, önök lemondtak a pénzügyi szolgáltatások nyújtásáról. Nem veszítettek ezzel túlságosan sokat? Nem lehetséges, hogy éppen a pénzügyi tevékenység, például a pénzváltás átengedése miatt veszteséges hazai irodahálózatuk?- De, ez is hozzájárul, bár attól kezdve, hogy belépett a főrészvényes, és átvette a pénzintézet irányítását, a banknak nulla nyeresége volt. Eredetileg mi megálmodtunk és megterveztünk egy olyan céget, amilyen az American Express, s amilyet ez az ország csak nagyon keservesen fog újra összehozni. Ehhez megvoltak a feltételeink, a pénzt is összehoztuk, s megalapítottunk egy bankot, amely terveink szerint az IBUSZ összes nyereségének az egyharmadát hozta volna. Ezután azonban életbe lépett a pénzintézeti törvény, amely lehetetlenné tette terveinket.- Most mit tesznek?- Szervezetünket korszerűsítjük és számítógépesítjük. Ma a belföldi irodák vagy 25-féle tevékenységet folytatnak. Az egyes tevékenységekre, amilyen például a tour operátori, a beutazási vagy az értékesítési, egy-egy részvénytársaságot hozunk létre, amelyek fölé holdingot szervezünk. A holding nemcsak vagyonkezelői feladatot fog ellátni, hanem a stratégiai döntéseket is magának tartja fenn. Meghatározza például, hogy mely cégekkel, légitársaságokkal, chartertársaságokkal milyen szerződéses viszonyban álljunk. Januárra felállnak a részlegek és a jövő év végére befejeződik a teljes átszervezés.- Nem lehetséges, hogy ezt már évekkel ezelőtt meg kellett volna tenniük?- De, lehetséges. Bár ha a pénzügyi szolgáltatásokkal olyan gyorsan tudtunk volna fejlődni, mint terveztük, ak, kor feltehetőleg 1 még később jutottunk volna arra a gondolatra, hogy i ezt meg kell csinálni.- Miért részvénytáraságokból fog állni a szervezet? Kft.-k működtetése lényegesen olcsóbb, már csak azért is, mert nem kell az igazgatósági és a felügy elöbizottsagi tagoknak tetemes honoráriumot fizetni.- Meglehet, de ez a hátrány elhanyagolható azzal az I előnnyel szemben, j amit tőkebevonás- I kor jelent a részj vénytársaság: részj vényeket könnyebb eladni, mint üzletrészeket. Márpedig ha nem találunk be-I
