A Magyar Hidrológiai Társaság XX. Országos Vándorgyűlése (Mosonmagyaróvár, 2002. július 3-4.)

7. szekció: Kommunikációs és pr feladatok a vízgazdálkodásban - Domonkos Ágnes: Az Északdunántúli Vízmű Részvénytársaság belső PR tevékenysége

Egy példa arra, hogyan dolgozik a PR munka ellen az attitűd automatizmusa: A negatív attitűd felépülésének hármas tagozódása: • sztereotípia: egy csoportról alkotott negatív (kognitív) vélekedés: pl. a vízműnél a hibabejelentés után még napokig folyik az utcán a víz • előítélet: a csoporttal szembeni negatív érzések kialakulása: pl. elégedetlenség, tehetetlenség, kiszolgáltatottság érzése megerősíti a negatív véleményt • diszkrimináció: a csoporttagok ellen irányuló cselekedet: pl. a lappangó közvélemény, negatív imázs-képpel; a fogyasztó késve fizet vagy nem fizet. A public relations tevékenységgel arra törekszünk, hogy a bármely oknál fogva létrejött negatív attitűdöket tompítsuk, felszámoljuk, vagy éppen pozitív irányba toljuk. Igazi kihívás a kedvezőtlen attitűdök megváltoztatása, az új, számunkra fontos megtartási reakciók kiváltása, vagyis a bizalomépítés folyamatának kézbentartása. A két állítás, miszerint a szervezet kommunikációjának szervezése és a bizalom építés művészete összetartozik, tehát nem kétséges, de megközelítésben mégis csak különbség van egy cselekvéssorozat végrehajtása és a bizalom építésének folyamata között. A szervezeti kommunikáció ugyanis információ a szervezetről, míg a szervezeti PR a kommunikációval kapcsolatos bizalom megjelenítése, vagyis a bizalom attitűdje. Szemlélet és gyakorlat a public relations tevékenységben A szervezeteknek fel kell készülniük, és választ kell adniuk a kihívásokra. "Egyrészt az üzleti élet ősi szabálya, "az idő pénz" miatt. Másrészt a toffleri jövendölés okán: "A jövőben azok a nemzetek, szervezetek és egyének válhatnak sikeressé, amelyek növelni tudják termékeik információtartalmát." (4) A vezetés sok esetben magától értetődőnek tekinti, hogy a szervezeten belül a változásokat mindenki magától értetődőnek fogja fel, képes befogadni, de legalábbis követni, és a bizalomépítés folyamatába integrálni. Sok esetben azonban a gyakorlat nem ezt a folyamatot igazolja. Hiába jó a törekvés a külső PR hatásos kialakítására, ha a belső PR tevékenység gyenge pontjai utólag, a kívülről jövő negatív visszajelzések után kerülnek napvilágra. Az embereknek csupán 20%-a közelít nyitottan a változásokra,

(5) mert amikor változás áll be, sokakban legerősebben a meg nem felelés gondolata merül fel. Az emberi önértékelés döntően befolyásolja a beállítódást, és amennyiben az ingataggá válik, erősödik az ellenállás, gyengül az önértékelés. Ezért van az, hogy az elutasító gondolkodók minden változásra irányuló kérést személyes támadásként élnek meg, míg az alkotó gondolkodók kihívásként, a kedvező lehetőségek távlataként kezelik.

(6) A belső ösztönzések mellett, a kívülről ható ösztönzések komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést. Szervezeti változásokkor még fokozottabban nagyító alá kerülhetnek a meglévő képességek és a motivációk együttes hatásából mért teljesítmények. Ez egyeseket ellenállásra, másokat teljesítménynövekedésre ösztönöz. A vezetőknek olyan körülményeket kell teremtenie, ami nem gyengíti, hanem erősíti az emberek önbecsülését.

(7) A belső PR helyére kerülésével a vezetés hatékonyan képes kezelni a változásmenedzselést. A változásra a leginkább nyitott kultúra a megértés, az előrelátás és a vevői igényekre való figyelés üzleti szükségletére koncentrál, hatékony szolgáltatásokkal. Ebben a kultúrában a vezetők képesek kifejleszteni, közvetíteni és ösztönözni egy új látásmódot. Az ilyen kultúrában mindenki ismeri küldetését, szerepét és munkáját, a célok világosak és pontosan meghatározottak. Az érintetteket nem csak arra ösztönzik, hogy eredményeket érjenek el, hanem arra is, hogy ezeket az eredményeket tovább javítsák. (8) 556