Hevesi Szemle 10. (1982)

1982 / 4. szám - JELENÜNK - Ebergényi András: A művezetők (I.)

látlan munkáltatói jogokat gyakoroltak, így a fel­vételt, a bérek alakulását, az elbocsátás jogát. Bakos István tanulmányában („A művezetői munkakör kialakulása, és szerepe a nagyüzemi ter­melésben”) három művezető típust különböztet meg, a gépmester művezetőt, az első és második vonalbeli művezetőt. Külön szól a karbantartó, szolgáltató művezetőről, akiknek csoportjai a kar­bantartásról, a zavartalan energiaellátásáról gon­doskodnak. Az első vonalbeli művezető tart kap­csolatot a munkások és felsőbb vezetés között. A főművezető (második vonal) nem közvetlenül irá­nyítja a fizikai dolgozókat, ezt a feladatot csoport-, brigádvezetőkön, segédművezetőkön, üzemtechni­kusokon keresztül látja el. Nagy István („A termelés közvetlen irányítóinak szerepe és anyagi ösztönzése”) a termelésirányítás terén két szakaszt különböztet meg. Az első a gyáripar kialakulásá­tól 1945-ig, a második a felszabadulástól napjaink­ig tart. Az első szakaszban a termelésirányítás azért is előnyös helyzetben volt, mert a nyers­anyag szinte korlátlanul állt a gyár rendelkezésé­re, jobbak voltak a személyi feltételek, mert a gyárvezetés kiemelt feladatokat adhatott a régi mesteréknek és jobb szakmunkásoknak. A gyárak államosítása után a vállalatok többségükben meg­tartották a termelésirányításnak ezt a formáját és csak később, 1953-tól, alakult ki a termelés meg­szervezésének új modellje. Ekkor alakult ki az egész termelés időrendi tervezése s a tervek vég­rehajtásának rendszeres, ellenőrzése, ami kiterjedt a gyártási folyamat előkészítésére, az anyagi-mű­szaki feltételek biztosítására, az akadályok elhárí­tására, kapcsolattartásra a felső vezetéssel. A ma­nufaktúrákban az anyagellátást, a munkaszervezet kialakítását, a teljesítmények mennyiségének és minőségének ellenőrzését a tulajdonos látta el. De a tőkés gyáripar kialakulása idején a technológiai és gyártási folyamatok még nem voltak olyan bo­nyolultak, minit napjainkban. Ekkor a termelés fő területei, az előkészítés, végrehajtás és ellen­őrzés még nem különültek el egymástól. A leg­főbb feladat a munkaidő teljes és racionális ki­használása volt s csak a gyáripar fejlődésének ké­sőbbi szakaszában különültek el a gyártmányfej­lesztés, pénz- és hitelgazdálkodás és kereskedelmi funkciók. Taylor alkalmazta először a funkciók szerinti vezetés elvét. Az előkészítést elválasztotta a végrehajtástól és az egyszemélyi vezetés helyett munkásirányítót, munkafelügyelőt, ellenőrt, kar­bantartót állított be a termelési folyamatba. A különböző funkciókból különböző parancsok ér­ték a munkást s ez lassította a termelési folyama­tot. Szükségessé vált, tehát, hogy a műhely ve­zetése egy kézben összpontosuljon s a műhely ve­zetője a művezető legyen. Munkáját a termelés fokozása alapján ítélték meg, azaz mennyiben biz­tosította a tőkés kizsákmányolást. A mester szerepe a hazai kapitalista gyáriparban A mester munkájához a szaktudáson kívül el­engedhetetlenül szükséges tulajdonságnak tekin­tették többek 'között a parancsolni tudást, és a szilárd erkölcsi alapot. A mester és a beosztot­tak felett, teljesjogú egyeduralmat gyakorolt. A munkanélküliséget kihasználva választotta ki be­osztottait. A műhelyben a gazdasági kényszeren nyugvó munkafegyelem betartására a fegyelme­zési eszközök széles tára állt rendelkezésre. Ö ál­lapította meg a munkabéreket, tehát a műhely tel­jesjogú gazdája volt. A mesiterfcépző tanfolyamo­kon vált a jobb szakmunkásokból mester. A pro­fit biztosítása érdekében, a tőkés a munkásokénál jóval magasabb bért biztosított számára, sőt a monopolkapitalista viszonyok kialakulása után részvényessé is válhattak. Hazáinkban is ilyen mó­don alakult ki a munkásarisztokrácia. A beszélgetések során több idős művezetőt meg­kértünk, hasonlítsa össze a háború előtti műve­zetőt a ma művezetőjével. Dezsőfi Tibor, 57 éves, tmk-csoportvezető, így emlékezik vissza a háború előtti évekre: „Szerintem nagyon sok különbség van. Amikor én inas, majd segéd voltam, nem volt annyi irányító, vezető az üzemekben, mint most. Min­den üzemben volt egy kis üvegkalitka vagy egy elkülönített sarok, ott elfért minden veze­tő, irányító egyetlen szobában. Ma ugyanezek­hez a feladatokhoz általában hatszor annyi em­ber kell, mégsem mennek úgy a dolgok, mint ahogy kellene. Másodsorban az volt a különb­ség, hogy az akkori műszaki vezetők szakmai­lag és emberileg is rátermett emberek voltak, általában igen aprólékosan ismerték az üzem­nek és a munkának minden részletét. Egysze­rűen nem lehetett zavarba hozni őket. Én em­lékszem, nem lehetett olyan termelési akadály, vagy tájékoztatás, amire kapásból ne tudtak volna válaszolni. Továbbá, akkor több lehetősé­gük volt az emberek kiválasztására és a jutal­mazására is. Ha például azt mondta a műveze­tő, hogy ez az ember jól dolgozott, akkor saját hatáskörben jutalmazhatott is, vagy bért is emelhetett. Ma legalább egy tucatnyi helyre kell elküldeni a béremelési javaslatot véleményezni és láttamoztatni, míg azt elfogadják. Én úgy lá­tom a legnagyobb hiba ma az, hogy túl sok vezető van az üzemekben és nemhogy segítenék egymást, hanem ellenkezőleg keresztbe intéz­kednek, gáncsaskodnak. Emiatt nem megy úgy a termelés, mint ahogy kellene.” Hasonlóan emlékezik vissza Mazug Gergely, 61 és láttamoztatni, míg azt elfogadják. Én úgy lá- a különbség a két korszak művezetője között? „Nézze! Erre egyszerű a válasz, mivel a kettő között lényeges különbségek vannak. A háború előtt mindenki nagyon sokat dolgozott, mert ha nem akkor könnyen az utcán találhatta magát. Apám mindig mondogatta, fiam légy szorgalmas, mert különben kitesznek minden jó helyről. Ak­kor még jó hely volt a DIGÉP, mert állami gyár volt, annak minden előnyével. A háború előtt a művezető nem arra törekedett, hogy megbün­tesse az embert, ha valamit nem jól csinált, mert ezt nem tartották jó nevelési módszernek. A kölcsönös megbeszélést, megvitatást tartották jó módszernek. Igen lényeges különbség volt az is, hogy a háború előtt a művezetőkre volt bíz­va a felvételtől a bérmegállapításig szinte min­den, így jól kézben tudták tartani az emberei­19

Next

/
Thumbnails
Contents