Hevesi Szemle 2. (1974)
1974 / 2. szám - TUDOMÁNYOS MŰHELY - Domán László: A DH, mint munkamódszer és mint mozgalom
DOMÁN LÁSZLÓ: A DH mint munkarendszer és mint mozgalom ■iiiiiimmiHimiimiiitimmimiiitiiimimmiiimiiiiiiimim ii MiiiMimiimiiHiimiiimiitiitmiiiiiiiiiimMiiii mim inmiMmiiiiiiiiiimimiiiiiimiimi in A munka hatékonyságának elsőrendű szerepe van az életszínvonalpolitikában, a jó munkahelyi és általában a társadalmi közérzet kialakításában. A helyesen felfogott és végrehajtott üzem- és munkaszervezési tevékenység tehát egybeesik a dolgozók érdekeivel. Az Egri Dohánygyár nagyarányú műszaki fejlesztése komoly szervezési követelményeket támasztott a vállalatvezetéssel szemben, hiszen a korszerű technológia alkalmazásba- vétele eleve kudarcot vallott volna üzemszervező munka nélkül. 1966-tól a vállalat már önálló üzemszervezőt foglalkozott, az operatív munkában elsősorban gépészmérnökök vettek részt. Ennek az időszaknak központi célja a 44 órás munkahét bevezetésére irányuló intézkedési terv kidolgozása volt. 1970-ben a kapacitáskihasználási és gazdaságossági számítások szükségszerűsége került előtérbe, ezért a terv- és munkaügyi osztály keretén belül közgazdász vette át a szervezési tevékenységet, mely egyes részterületeken, mint például a nők helyzetének javítására irányuló intézkedési terv, reális eredményeket is ért el. Jelentősen megnőttek az üzemszervezési követelmények 1971. január 1-től, amikor önálló vállalat lett. A közgazda- sági osztályon közgazdász elemzőszervező csoport alakult, mely a korszerű szervezeti- és ügyrend kialakításával, a gyártmányösszetétel elemzésével, a kapacitáskihasználás elemzésével, a munkaerő-felhasználás gazdaságosságának számításával, a dohányfelhasználást befolyásoló tényezők vizsgálatával foglalkozott. Ez a szervezési tevékenység azonban, mint az előadottakból kitűnik, csak egyes részfeladatokra korlátozódott és nem terjedt ki az egész vállalati rendszerre, távolról sem volt rendszer- szemléletű. Az üzemszervezés korszerűsítésének szükségességét azonban a vállalat- vezetésnek fel kellett ismernie, nemcsak az MSZMP KB határozata nyomán, hanem annak következtében is, hogy a vállalati eredmény növelésének olyan forrása, mint a termelési volumen növekedése, kiapadt, sőt, 1973-ban a termelési volumen 10 százalékos csökkenése a folyamatot — ha előreláthatólag átmenetileg is — egyenesen megfordította. Ehhez hozzájárult az a tény is, hogy az 1971 — 1975-ös tervidőszakban további technológiai beruházással nem számolhattunk és a vállalati beruházási forrásokat hiteltörlesztésre kellett fordítani. Nem lévén más választás, mint a belső tartalékok minél nagyobb arányú feltárása, a vállalatvezetés intézkedéseket tett az üzemszervezési munka korszerűsítésére, rendszerszemléletűvé tételére. Első lépésként ebben az értelemben dolgozta át a vállalat ötéves szervezési tervét. 1971-ben üzemszervezési csoport, majd 1972- ben szervezési osztály alakult. A rendszerszemlélet elsajátítása mélyreható tudati átalakulási folyamat. Ennek a hiánya okozta a belső tartalékok feltárására irányuló tevékenység az összehangoltságban tapasztalható ellentmondásokat, melyek a feltárást végző komplex team-ek együttműködésében és összehangoltságában jelentkeztek és egyes esetekben tetemes határidő-eltolódásokat okoztak. A vállalatvezetés felismerte, hogy meg kell vetnie a rendszer alapjait, és meg kell állapítania a vállalati stratégiát. Ezt az eredményre orientált vállalatvezetési modellben határozta meg, amely az egyéni-, csoport- és népgazdasági érdekek optimális összehangolásában nyilvánul meg, az utóbbi elsődlegességének fenntartásával. Amikor a vállalatvezetés a fent körvonalazott vállalati stratégiának és rendszernek legjobban megfelelő üzemszervezési formát kereste, ezt a DH munkarendszer bevezetésében találta meg. A vállalatvezetés természetszerűleg nem ismerte fel azonnal a DH munka- rendszer teljeskörűségének alapvető követelményeit. A DH munkarendszer bevezetése nem tiszta elhatározás kérdése. Akkor még — 1972-ben — nem állt rendelkezésre megfelelő lehetőség a tudományos elmélyedésre a DH-t illetőleg, ugyanakkor sürgető szükségszerűségek gyors eredmény elérésére sarkalltak. A megalakult DH- akcióbizottság a hatékonyság növelésére irányuló sürgős igények miatt úgy határozott, hogy a munkarend- szert „lépcsőzetesen”, egyes gépcsoportoknál fokozatosan vezeti be. Ez az üzemszervezési program szerves része lesz. Ilyen körülmények között az Egri Dohánygyárban bizonyos területeken a DH elemei valósultak meg, de semmiképpen sem álltak össze teljes körű rendszerré, annál is inkább, mert a DH bevezetésének terve olyan lényeges elemeket nem tartalmazott, mint a vezetés DH-nok megfelelő színvonol emelésére teendő intézkedések terve és a vállalati belső információrendszer felépítése. Mégis a DH munka- rendszer egyes elemeinek meggyöke- redzése is nagy jelentőségű volt a vállalat szempontjából, és hatékony támpontot jelentett az üzemszervezés további korszerűsítése számára. A vállalatot a DH teljes körű hatékonyságnövelő és minőségszabályozó rendszer voltának felismeréséhez nem várt megrázkódtatás segítette hozzá. Az 1973 januári fogyasztói áremelés következtében 10 százalékos kényszerű termeléscsökkentésre került sor, és ez — az 1971-es színvonalat véve alapul — a teljes vállalati gazdálkodást és vállalati eredményt fenyegette. A vállalatvezetés tanulmányokat folytatott a vezetéstudomány, szervezés- tudomány és a DH nemzetközi tapasztalatai terén. Mindezek alapján arra a meggyőződésre jutott, hogy a DH munkarendszer teljes körű rendszer, magában foglalja a vezetés legkorszerűbb színvonalra emelését, a legkorszerűbb üzemszervezést, a korszerű vállalati információs rendsze't; társadalmi tudatformáló igényeit tekintve nemcsak munkarendszer, hanem mozgalom is és ezzel összefüggésben egyfelől feltételezi az üzemi demokráciát, másfelől lényegénél fogva hozzájárul ennek továbbfejlesztéséhez. A DH mozgalmi aspektusának és társadalmi tudati jelentőségének bizonyítéka, hogy 1972-ben részlegesen realizálódott elemei döntő jelentőségű emelőnek bizonyultak az Egri Dohánygyár 1973-as nehézségeinek áthidalásában. Ezeknek a DH elemeknek köszönhető, hogy a számszerű vállalati eredmény közel sem csökkent olyan mértékben, mint a 10 százalékos termeléscsökkentés nyomán várható lett volna. A DH-akcióbizottsá- gok tevékenysége, a belső tartalékok feltárását szolgáló felmérések, a nyomukban tett intézkedések, a dolgozók felelősségérzetének megnövekedése, az önellenőrzés bizonyos elemei azt eredményezték, hogy a termelés volumenének csökkenése ellenére az egy főre eső termelés nőtt, és a relatív eredmény is. Jelentősen csökkent a selejtképződés és a vállalat 1973- ban érte el történetének legnagyobb dohányanyag-megtakarítását. Technológiai, üzemszervezési és tudati szempontból egyaránt, mint munkarendszer és mozgalom, bontakozott ki a DH a többi üzemrészt megelőzve a filter- gyártási üzemrészben, máris magával ragadva a kapcsolódó üzemrészt, o cigarettagyártást. A vállalatvezetés, a feladat nagyságát felmérve, 1976. január 1-re tűzte ki a DH munkarendszer teljes bevezetésének határidejét. A filtergyártási üzemrész a rendszer további építésében máris a fókusz szerepét tölti be. Külföldi tapasztalatokra felfigyelve, de ezeket a hazai viszonyokra és a konkrét vállalati adottságokra alkalmazva, a vállolatvezetés felismerte o
