Észak-Magyarország, 1984. augusztus (40. évfolyam, 179-204. szám)
1984-08-25 / 199. szám
,1984,. mígositei 25,„ szombat ÉSZAKJMGYARQRSZAG 3 Elmozdultak a mélypontról Az útkeresés első szakasza a Valószínűleg még nem »oft egy ehhez hasonló súlyos szakasz a több mint 200 éves diósgyőri Lenin Kohászati Művek életében, mint az elmúlt néhány esztendő. Valószínűleg nem volt még az acélgyártás ilyen mélyponton, és ez a recesszió nemrég még megkérdőjelezte a gyár szerepét, jelenét és jövőjét. De hasonló gondok halmozódtak a hazai és világgazdaságban is, talán sohasem tapasztalt rövid időszakba gyűrve vele a hatalmas ellentmondásokat, egy világ- gazdasági korszakváltás jellemző jegyeit Szükség van-e a gyárra, szükség van-e a hazai acélra, szükséges-e, hogy veszteséget termeljenek, és meddig viselhető el, hogy ellenségei legyünk saját boldogulásunknak, és talán legjobb lenne, ha felhagynánk az olyan tevékenységgel, amely hosszú távon csakis veszteséges lehet Körülbelül ezek voltak a legszélsőségesebb vélemények az acélgyártásról, és úgy tűnt, hogy ezekben nagyon is sok az igazság. A hőkezelőben A December 4. Drótművek huzal mű ti. gyáregységének hőkezelő üzemében a korszerű, nagy teljesítményű, impulzuségős é* energiatakarékos kemencében hőkezelik a drótgyári termékeket A felvétel a kemence előtt készült, ahol felcsévélve várják a különféle típusú termékek a hőkezelést Fojtóa László fefvökak» Az irigyelt zöídpántíikafö A gyep kincsei Anyag, energia I párunk fejlődésének egyik kulcskérdése, sikerül-e alig növekvő meny- nyiségű anyag- és energiafelhasználással magasabb értékű, nagyobb jövedelemtartalmú, korszerű terméket előállítani ? A kérdés fontosságát mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy mind az anyagfelhasználással, mind az energiagazdálkodással kapcsolatos feladatokat kormányprogram írja élő. Nagyon is indokolt volt a központi akarat érvényesítése, ugyanis a kormányprogram megszületése előtt rendkívül pazarlóan bántunk energiával, s anyaggal egyaránt. A hetvenes évek végén, az energiatakarékosság kibontakoztatásában legalább hat-nyolc éves elmaradásban voltunk hozzánk hasonló, importra utalt országokhoz képest. A VI. ötéves tervidőszakra szóló, 1980 végén elfogadott komplex energiagazdálkodási program óta sokat javult a helyzet. Mérséklődött az energiafelhasználás, s ami külön is örvendetes, 1982- től évenként több százmillió dollár értékű tőkés kőolajimporttól mentesül az ország. Különben a kormányprogram is elsődleges célként tűzte a magyar gazdaság elé, hogy az energiaszükséglet a korábbi tervidőszakok mintegy húszszázalékos szükséglett! ovekedésével szemben a VI. ötéves tervben legfeljebb tíz százalék kai növekedjék. A VI. ötéves nép- gazdasági terv a főbb energiagazdálkodási célokra jelentős központi erőforrásokat irányzott elő. Ilyen központi erőforrásból valósult meg a közép-alföldi nagy inért- tartaimú (kisebb fű tóértékű) földgázok hasznosítása az új 860 megawattos Tiszai Hőerőműben, ahol ily módon jelentős mennyiségű olajat takarítanak meg, illetve hasznosítanak a gazdaság különböző területein. Végső soron a korszerű, anyagtakarékod kohászati termelés meghonosítását eredményezte a konverte- res acélgyártás bevezetése is, jóllehet a kombinált acélmű építésére vonatkozó döntés már évekkel a kormányprogram éleibe lépése előtt napvilágot látott. Nem kevés a tennivaló az anyag- és energia- gazdálkodásban. Hogy csak egyetlen példát említsünk. Nemrégiben megyénk két kohászati vállalatánál elemzést végeztek a két üzem hatékonyságát illetően, s nemzetközi ösz- szehasonlítás alapján merlegre tették a meglevő technológiát, valamint a Diósgyőrben és az Ozdon gyártott termékeket. Az elemzés során kiderült, hogy mindkét helyen magas például a fűtőanyag-felhasználás, azaz hatvan-hetven százalékkal több fűtőanyagot használnak, mint a fejlett tőkés vállalatok. A kormányprogramban foglalt energiagazdálkodási feladatok végrehajtása megfelelő ütemben halad megyénkben is. Ugyanakkor igaz az is. hogy az előrehaladás jobbára az energiaracionalizálásra vonatkozik, másrészről a szénbányászat fejlesztését szolgáló beruházások — az energiagazdálkodási programnak ez is szerves része — nem a kívánatos mértékben, illetve ütemben valósulnak meg. L. L. — Mivel a gyár profilja adott — nyilván nem lehet másféle terméket csinálni — csakis abból lehetett kiindulná, hogy csökkenteni kell a veszteségeket — mondja Se- beök Zoltán vezető szervező. — Itt a kohászatban, mint más nagyüzemben, adva van ugyanis a termelési profil, a hozzá szükséges gépek, berendezések, a technológia, a létszám és az emoerek szakmai tudása, így ez behatárolja a tevékenységi kört. és mi a jövőben is csak acélt, illetve aoélíeleségeket gyárthatunk. A vesatewégeft osnkjnente- eéne egy hosszú táv« tervet készítettünk. Végül is sót mindenki tudja, hogy milyen módszerek szükségesek a veszteség felszámolásához, a feltáráshoz és csökkentéshez, ez ugyanis az egyik járható út. De csak az át eleje, csupán veszteségcsötakemtésből nem lehet megélni. A bosz- szú távú ío-lynmat a folytatás, már túllép ezen a gondolaton, ott már olyan szerkezeti változtatások szükségesek, amelyek a versenyképesség fokozása érdekében alapvető szerveaeti módosításokból állnak. De menjünk $' 'á- ban. Tehát megfogalmaztuk a stratégiai céljainkat, s ebben elsőként a veszteséges állapot megszüntetését terveztük, majd a második lépcsőként magasabbra emeljük a mércét, és az a célunk, hogy kikerüljünk az alacsony hatékonyságú vállalatok köréből. A veszteségek csökkentése érdekében elsőként a belső irányítási rendszer korszerűsítését fogalmaztuk meg. A múlt esztendőig a vállalat, a belső struktúrája miatti merevsége következtében képtelen volt követni az élet diktálta változásokat. Ennek az volt az oka, hogv a korábbi szervezeti felépítés ^ központi utasításokra és a közvetlen beavatkozásra alakult ki. A folyamat hatását ismerjük, ez a merev szervezet kihatott mind a tervezésre, mind a termelésirányításra, a gazdálkodás valamennyi szférájára. A feladat tehát a/, volt, hogy a túlméretezett merev formákat szétfeszítsük. és a döntéshozatal, valamint a munkavégzés szempontjából olyan hatékony módozatokat alakítsunk ki, amely megszünteti a lépcsőzetes munkamechanizmust, és helyette gyorsan reagáló struktúrát hoz létre. Ennek során elsőként megszüntettük az egyedi gépgyárat, a karbantartási igazgatóságot és a beruházási igazgatóságot, amely egyébként is teljesítette á kombinált acélmű felépítésével kapcsolatos feladatát. A termelő- és egyes szolgáltató egységek felügyeleténél felszámoltuk a korábbi irányítási láncot, és a termelést két főmérnök hatáskörébe utaltuk, a programozási tevé- kenvség egyidejű decentralizálásával. Átszerveztük a gyártmány és technológia, valamint a műszaki fejlesztés irányítását is, és ez most szakíómémöki szintre emelkedett. A döntő fontosságú gazdasági feladatok végzésére, valamint a piac érzékelésére és asz. értékesítési tevékenység kiterjesztésére a gazdasági igazgatóság szervezetéből kiemeltük a kereskedelmi tevékenységet, és ezeknek a munkáknak a végzésére kereskedelmi igazgatóságot hoztunk létre. Ezekkel a szervezeti változtatásokkal egyidőben a felsőbb szervezetek alá tartozó alacsonyabb egységeket is átszerveztük és a feleslegessé vált osztályok tevékenységét megszüntettük. Az érintett területen összesem harmincbot közép- és fetaő szintű vezetői munkakor vált feleslegessé, részben összevonás, részben VTsszammósfté« alapján. 1982-től a vállalatnál a vezetői munkakörök szama negyveneggyel csökkent, így összesem a nem fizikád. állományú dolgozóknál ez idő alatt mintegy 5.5—* százalékos tetezámcsökkenái következett be. Ax etoő lépcsőbe tol-w-nett változtatások tehát megvalósultak, és már megkezdődött az előkészítése a további munkáknak is. Ennek az a célja, hogy a kohászatnál nagy önállósággal rendelkező vállalkozó típusú termelő- és szolgáltató egységek jöjjenek létre, amelyek irányítását és az egységek közötti összehangolást a jelenleginél lényegesen egyszerűbb szervezet látja majd eü— Hoppon fogadták, fogadják ezt az érintett dolgozók? — Igyekeztünk nagy körültekintéssel eljárni minden összevonás, változtatás esetén. A vezetők elbeszélgettek az érdekeltekkel, és ahol lehetett, más egységekben kapott helyet az, akinek megszűnt a munkaköre. Az átszervezés előtt a vállalatnál az alkalmazotti kategóriában 4 hónapig létszámstopot vezettünk be, igy lényegesen csökkent a kérdéses személyek száma. Egy alapelv volt a vállalatnál: igyekeztünk mindenki számára munkát adni. és nem küldtünk el senkit. Az idén várhatóan mintegy 170 fővel tovább csökken a nem fizikai állomány. Az irányítási rendszer továbbfejlesztését több évig tartó folyamatnak tekintjük. Mint említettem, ennek a végrehajtása a vállalat számára létkérdés. E folyamat során ki kell alakítani azokat az önálló gazdasági egységeket. amelyek külön-külön is érzékelik a piaci hatásokat, és arra gyorsan is tudnak reagálni. Igv megszűnik majd az a vállalati védőernyő, amely megakadályozta, hogy mindenki érdekelt legyen a tartalékok feltárásában, az innovációs készségben. és a mainál nagyobb fokú felelősségvállalásban, az egész vállalat érdekében. Tehát itt egy több éves tevékenységről van szó, ameiykohászatban m* során art szeretnénk elérni. hogy a szervezeti változtatásokkal az LKM alkalmassá váljon a gyors reagálásra és a hatékony munkára. — Az átszervezés első lépcsője hozott-e már érzékelhető eredményt? — Igen nehéz még végigkövetni az eredmények összetevőit. Így csak a tényeket mondom. Azt mindenki tudja, hogy az elmúlt években az LKM tetemes veszteséggel dolgozott. Ez az ösz- szeg 1983-ban például 800 millió forint volt. Ez év első negyedévében mar minimális veszteséggel dolgoztunk, a második negyedévben pedig nem volt veszteségünk. Érzékenyebbé váltunk a piacra, gyorsabb volt a reagálás, javult a programszerűség és a készletgazdálkodás. Most nem akarok összefüggéseket keresni a dolgok között, csak a tényeket sorolom. Ezek közé tartozik még az is, hogy fokozódott az ötvözött gyártmányok termelése, valamint az export és a fal érre működő kereskedelmi igazgatóság munkája nyomán egyértelműen javult a költséghatékonyság. Mint említettem, a folyamat tovább tart, hiszen az ismert célok érdekében megfelelő önállóságot ken kialakítani a gyáregységekben. Hosszabb távon ki kell alakítani egy olyan belső elszámolási érdekeltségi rendimért, amely mandentdt érdekeltté test abban, bogy jobban doi- •Soowo, hogy feltárják a tartalékokat, és az egész gyáregység munkája a mainál jobb legyen. Ebben a távilati folyamatban a céljaink között olyan újszerű működési saerrezeti formák ja befcaet kaphatnak majd, mint a káa- vaflab** tormában működő teányváHalatok, közös vállalat létrehozása, szerződéses üzemeltetés, vagy vállalkozói GMK foglalkoztatása, és esetleg kompenzációs üzletek Is. Tehát a terveinkben essek a változtatások szerepelnek, és ehhez szeretnénk megnyerni a dolgozókat ás, hiszen az a célunk, hogy a hatékonyabban működő formák keresésével növekedjen a termelés, az árbevétel és ennek arányában a dolgozók keresete is. Tehát újrafogalmazva, olyan érdekeltség» struktúrák megíogalmazasa tartozik a távlati céljaink közé, alvói a borítékján érzi majd mindenki, hogy érdemes egy jól, hatékonyan dolgozó, eladható árut termelő üzemben dolgozni, mert ott boldogulhat az ember, és a jő munkást, vagy a vezetőt meg is becsülik. Mindez a munka nem könnyű, sokunktól alapos szemléletváltozást követel. Sok embernek kell új beosztásban, új feladatokat megtanulnia. De ezt a változássorozatot az élet kényszeríti ránk, és annak csak úgy tudunk megfelelni, ha ki-ki a maga posztján vállalva e változásokkal járó többlet- munkát, a mai nehézségeket. Mert a tervek megvannak, és azok végrehajtása után bizakodhat majd a vállalat, hogy először stabilizálhatja a piaci helyzetét, hosszabb távon pedig előbbre léphet, és bekerülhet a közepes, vagy a jobb hatékonyságú vállalatok közé. Hajdú Gábor Nem panaszkodhatnak különösebben az idei nyárra a csobaji Tataközi Termelőszövetkezetben, hiszen két legfontosabb kalászos kultúrájuk, az őszi búza, s a tavaszi árpa rekordot termett. A hektáronkénti 5,1 tonnás kenyérgabona-, s 4,7 tonnás ár- patermásre méltán büszkék lehetnének, bár igaz, hogy az állandósult fenyegetés, a belvíz az elmúlt őszön, s idén elkerülte a határt. Mégsem a hozamokat tartják a legnagyobb eredménynek, annak ellenére, hogy hat és fél millió forinttal növekedett árbevételük. Kiss János ágazatvezető: — A költségek visszaszorításával sikerült növelni a hatékonyságot, s ezt mindenképpen nagy sikernek könyvelhetjük el. Egy mázsa búzán az ágazati költség nem erte el a kétszáz forintot (!), s mivel a kedvezőtlen adottságra árkiegészítést kapunk, rekordjövedelnvet is könyvelhetünk el. Mi ezt tartjuk fontosnak, s nem a hozamok mindenároni emelését. Már csak azért sem. mert az adottságok nem teszik lehetővé. hogy ekkora termésre minden évben biztonsággal számoljanak. A belvíz veszélye határozza nveg a termelés szerkezetét is, hiszen a húsmarhatartást, a tönveg- takarmány-termesztést. s legelőgazdálkodást helyezték előtérbe, vagyis azokat az ágazatokat, amelyek kevésbé függnek a- időjárás feltételeitől. De természetesen nem mondanak le a jövedelmezőségről. keresik azokat a növényeket. amelyek extenziv körülmények között nyereségesen termeszthetők Az ágazatvezető hozzáteszi: — Alkalmazkodunk az adottságainkhoz, megpróbálkozunk a kedvozőtlenségből is hasznot kovácsolni. Abból tódultunk ki, hogyha számunkra csak a gyep termesztés — területük egy részén, ezer hektáron — a megfelelő. akkor oda olyan fűfajtákat kell vetni, amelyek magja minden piacon keresett. Felvettük a kapcsolatot a karcagi gyepvetőmag- termesztési rendszerrel, s idén már 94 hektáron takarítottunk be fűmagot. Meg-! vásároltuk azt a tisztítóberendezést, amely még hiányzott a termesztés technológiájából, s így már nincs akadálya a terület növelésének. A különböző fajták közül eddig a réti komócsin vizsgázott a legjobban, hektáronként 3.5 mázsát adott. Vagyis 12 ezer forint árbevételt értek el ezen a kultúrán. Jövőre a komócsin ve- télytársakat kap, augusztusban 150 hektáron vetették el a szintén jó termőképességű fajták: a nádképü csenkesz, s az olasz perje magjait. Ezek: a fűfélék kedvező időjárás esetén hektáronként 15—20 ezer forintot hoznak a termelőszövetkezetnek. És ha a tárgyalások eredményre vezetnek. akkor még idén zöld- pántlikafüvet is vetnek, amelynek magjára jelenleg óriási az igény. Kiss János: — Vetőmagot kapnánk a rendszertől, most már csak terület kellene. Ugyanis ezt a növényt öntözéses * körülmények között lehet biztonsággal termeszteni. A bor- kombináttal vettük fel a kapcsolatot. hiszen a' korszerű tarcali öntözőfürt lehetővé tenné ötven hektáron, ennek a nagv értékű kultúrának eredményes termeszté-' sét. Igv várhatóan közösen fogjuk termeszteni. tgv ad majd négy-ötszörös jövedelmet a gvep kincse. a második növedék magja. — kármán — 1
