Egri Dohánygyári Híradó, 1997
2. szám
Közös gondolkodással és cselekvéssel - közös jövőnk érdekében __________________ A mikor egy gazdálkodó szervezet elér egy bizonyos érettségi fokot, a későbbi üzleti sikereihez mindenképpen meg kell határoznia, milyennek akarja látni önmagát a jövőben. Mivel minden szervezet emberekből áll, gyakorlatilag valahányszor a vállalat jövőképéről beszélünk (amelyet gyakran az angol „vision” szóval fejezünk ki) vagy vállalati kultúrát, vállalati értékeket és követendő mintákat említünk, ezen mindig azt kell érteni, ahogyan az adott vállalat dolgozói a belátható jövőben elképzelik szervezetüket és benne önmagukat. Már maga az a tény, hogy a vállalat minden szintjén - a szakszervezetet és az üzemi tanácsot is beleértve - az emberek felismerték és kifejezésre juttatták azt az igényüket, hogy foglalkozzunk a vállalati kultúrával összefüggő kérdésekkel, bizonyítja, hogy a vállalatvezetésnek igaza volt, amikor támogatta az erre irányuló együttes gondolkodást. Mivel az alapvető szervezeti és felépítésbeli követelmények már teljesültek, ideje a vállalati kultúrával és szervezeti hatékonysággal összefüggő ; témákat kiemelten kezelnünk 1997-ben. Mint már korábban elhangzott, a Philip- Morris Egri Dohánygyár sikeresen befejezte az átalakulást és elfoglalta jól megérdemelt helyét a Philip Morris vállalatok csoportján belül. A vállalat keresztülment a szervezeti fejlődés természetes szakaszain: 1. megtalálta versenyképes pozícióját a magyar piacon, 2. változatos termékekből álló termékcsaládot fejlesztett ki, 3. megteremtette a szükséges erőforrásokat, 4. kiépítette a hatékonyság szervezeti kereteit és 5. meghatározta az eljárási szabályokat, rögzítette a működés irányelveit. Most, hogy már lefektettük az erős és jól működő piaci szervezet alapjait, kiváló a termékskálánk és magasan képzettek a dolgozóink, meg kell tennünk a döntő lépést a szervezeti fejlettség olyan magas foka felé, amely még a sikeres vállalatoknál is ritka. Hogyan lehet elérni a szervezeti fejlődésnek ezt a szintjét? A fentebb említett elemek mind szükségesek hozzá. Ugyanakkor ennyi még nem elég a vállalat jövőjének és sikerének szavatolásához. Ehhez az is szükséges, hogy minden egyes dolgozónk értse azokat az értékeket és magatartásformákat, amelyeket a vállalat követendő példaként állít elénk. A Philip Morris csak akkor veheti át a piacvezető pozíciót Magyarországon, ha a dolgozók túlnyomó többsége előtt világos, melyek ezek az értékek, ha könnyen tud azonosulni velük. Ezáltal a dolgozók megtalálhatják a módját, hogy adott munkahelyi feladataikat személyes célkitűzéseikkel összhangban végezzék. A vállalat csak akkor lehet első a piacon, ha elkötelezett alkalmazottai a tőlük telhető legjobb teljesítményt nyújtják - és eközben jól érzik magukat a munkahelyükön. Egymástól is el kell várniuk, meg kell követelniük, hogy egyformán magas teljesítményt nyújtsanak és hozzájáruljanak a vállalat eredményeihez. Ennek a magatartásnak kell meghatározónak lennie a személyes kapcsolatokban, a vállalati részlegek közötti viszonyban, bármely olyan kapcsolatban, amelyben az egyik fél a vállalatot jeleníti meg (legyen az az egyén, gazdasági egység, vagy a vállalat egésze), a másik pedig valamely külső üzleti partnerünk. A vállalat értékeivel összhangban való munkavégzésnek és gondolkodásnak azt kell jelentenie, hogy a vállalat valamennyi alkalmazottja a vállalati kollektíva és a szélesebb értelemben vett közösség megbecsült tagja. Milyen a magunkról és a vállalatunkról alkotott véleményünk, hogyan látjuk a jövőt, amely valamennyiünket ösztönöz? Melyek a közös elemek az említett értékekben és viselkedésmintákban, amik megfelelnek mindannyiunk elképzelésének? Ezeket a kérdéseket a vállalat legfelső szintű vezetése már felvetette - de a válasz mindannyiunkat érinti. Csak így válhat közös ügyünkké, az eredője pedig közös kincsünkké. Minden dolgozónak ki kell vennie részét az együttes erőfeszítésből, amellyel azt akarjuk meghatározni, hogyan fejlődjön tovább az említett vállalati kultúra. Mindannyiunknak nyíltan véleményt kell nyilvánítanunk erről, hogy teljes körű legyen a megértés és később az egyetértés is. Ebbe az irányba tett első lépésként február 20-ikán, az éves nagyértekezlet után mintegy kétszázan két és félnapos munkaértekezletet tartunk (a "műhely" jelentésű angol "workshop" szó jobban kifejezi a meghívottak aktív részvételét). A tanácskozás hatékonyságának fokozása érdekében nem engedjük meg, hogy bármi félbeszakítsa a közös gondolkodást (a halaszthatatlan, sürgős termelési-üzleti problémákat a szünetekben igyekszünk majd megoldani). Az együttes gondolkodás első, kezdeti körvonalait tehát a dolgozóknak ez a csoportja vázolja majd fel. A második szakasz mintegy hatszáz fő részvételével tartandó munkaértekezlet (workshop) sorozat lesz, amely az elképzelések kiterjesztését, valamenynyi dolgozó bevonását jelenti majd. A harmadik lépcső pedig az ugyancsak angol szóval emlegetett "coaching and mentoring", azaz utánpótlás-nevelő, támogató-segítő képességek fejlesztésével foglalkozó vezetési tréning lesz. Ennek az a célja, hogy azok az értékek és magatartásminták, amelyeket valamennyi dolgozó együttesen vállalati kultúránk és vállalati jövőképünk lényeges elemének tekint, valóban beépüljenek mindennapi tevékenységünkbe, hogy elérhessük a megcélzott szervezeti tökéletességet.
