Egri Dohánygyári Híradó, 1994
1994-04-01
Nőtt a PM versenyképessége s ÓRABÉREK REÁLIS ALAPON Dolgozóink átvehették az új besorolást A Philip Morris 1993. évi eredményeivel összefüggésben Michael A. Miles vezérigazgató, az igazgató- tanács elnöke így nyilatkozott: „Összességében úgy ítéljük meg, hogy a Philip Morris erősebb és versenyképesebb vállalatként zárta az évet. Bár eredményünk visszaesett, a vállalat tovább növekedett. A dohánytermékek belföldi árképzési stratégiája eredményes volt. A belföldi dohány üzletág kivételével minden területen jelentősen emelkedett a nyereség. A vállalati cash flow továbbra is igen erős. A vállalatnál bevezetett átfogó költség- csökkentések minden üzletágban elősegítik az 1994. évi nyereség növekedését.” A Philip Morris növekedése folyamatos volt, a vállalat árbevétele 60,9 milliárd dollár rekordösszeget ért el, amely az 1992. évi értékhez viszonyítva 3%-os növekedést jelez. A növekedés a már bejáratott és az újonnan megszerzett külföldi piacokon elért eredményeknek köszönhető. A növekedést részben ellensúlyozta a valutaárfolyamok kedvezőtlen alakulása, azonban a növekedést a vállalat által világszerte a dohány-, az élelmiszer- és a söripari tevékenységek területén eszközölt vállalatfelvásárlások fémjelezték. Az év végén az egy évvel korábbi 37,9%-os aránnyal szemben a vállalat árbevételének 41,3%- a nemzetközi tevékenységekből származott. Mindez a vállalat nemzetközi expanzióját, valamint az amerikai dohányipari tevékenységekből származó alacsonyabb árbevételeket tükrözi. A Philip Morris törekvése, hogy a világ legsikeresebb csomagolt fogyasztási cikkeket előállító vállalata legyen. Ehhez szükség van arra, hogy a dolgozók szaktudásuk legjavát adják, cserébe pedig a munkáltató a teljesítményt elismerő, tisztességes bért fizessen. Ezen az úton jelentős előrelépés az Egri Dohánygyárban az új órabérrendszer bevezetése, melynek bemutatására Lendvay Péter személyügyi igazgatót kértük meg.- Lendvay úr, mi tette szükségessé az új órabérrendszer kidolgozáséit?- A régiben jelentős torzulások voltak, és gyakran a szubjektív szempontok kerültek előtérbe. Bonyolult, nehezen átlátható, merev volt, és eltűrte az elfogadhatatlan teljesítményt is. Ráadásul a szolgálati idő is jelentős szerepet játszott a bérezésben, holott megfigyeléseink szerint az nincs összefüggésben a teljesítménnyel. Egyszóval, éppen ideje volt már megreformálni. Elnézést kérünk, hogy ez ilyen sokáig tartott, annál is inkább, mert az 1990 decemberi alapbéresítés után az aránytalanságok a fix kulcsok alkalmazása következtében tovább nőttek. Igyekeztünk egy hatékony, a tudáson és a szakismereten alapuló, logikus bérrendszert felépíteni, amely kellőképpen rugalmas és amelyben az előrejutás tervezhető.- Mik voltak ennek a tervezőmunkának a lépései? (Folytatás a 3. oldalon)
