Egri Dohánygyár, 1989 (18. évfolyam, 1-12. szám)
1989-11-01 / 11. szám
A közös vállalatok irányítása A „Journal of General Management” című, Nagy-Britanniában megjelenő szaklapban számunkra is érdekes cikket írt J. L. Schaan. A szerző 23 közös vállalat vezetőivel készített interjúsorozat alapján fogalmazta meg a közös vállalatok irányításában rejlő buktatókat, valamint az ezek elkerülésére szolgáló lépések körét. Idegenkedés a közös vállalat alapításától Az egyik nagy elektronikai cég elnökhelyettese kijelentette, hogy csak akkor alapítanak közös vállalatot, ha az üzleti lehetőség megszerzésére más mód nincs: „Mi arra törekszünk, hogy tevékenységünk teljesen saját irányítás alatt történjen. .Mindig többségi tulajdonra törekszünk.” „Közös vállalat? Miért? Üzletpolitikánk szerint, ha az adott beruházás megér anynyit, hogy a haszon 50%-át megszerezzük, akkor megéri a 100% megszerzését is. Az irányítás megosztása túl sok bajjal jár, nem éri meg” — állítja egy másik, fogyasztási cikkeket gyártó vállalat elnöke. A fenti két idézet híven tükrözi azt az általánosan osztott véleményt, amely a közös vállalatok irányítására vonatkozik. Bármennyire is érthető azonban ez az aggodalom, az aggodalmaskodók figyelmen kívül hagyják azokat a megoldásokat, amelyek a közös vállalat irányítása során, a megszokott irányítás ellenére is alkalmazhatók. Bizonyos helyzetekben a közös vállalat alapítása az egyetlen lehetséges szervezeti forma. Azok, akik elutasítják a közös vállalatot, elutasítják az ilyen helyzetekben kínálkozó lehetőségek megragadását is. Végül is a közös vállalatok nagy figyelmet igényelnek az alapítók részéről. Ezt sokan nem mérik fel és ennek megfizetik az árát. Számtalan — egymástól függetlenül végzett — felmérés mutatja, hogy a közös vállalatok 70%-a nem felel meg az alapítók várakozásainak és ezért felosztásra kerül. Ráadásul a jelek szerint a sikertelen vállalkozások aránya továbbra is nagy lesz, mégpedig az e tevékenységben rejlő nehézségeknek köszönhető. A közös tulajdon azonban egyszersmind a lehetőségek forrása is, ugyanúgy, ahogyan a nehézségek is a közös vállalat sajátosságaiból adódnak. A közös vállalatban rejlő lehetőségek és buktatók A közös vállalat alapítása egyrészt lehetőséget nyújt két vagy több alapító szakértelmének és forrásainak felhasználására, ezzel jelentősen megnövelve a siker valószínűségét, másrészt, ha a partnerek Céljai és elvei nincsenek összhangban, akkor ez súlyos ellentétekre vezethet. Közös vállalatok alapítására akkor kerül általában sor, ha két vagy több vállalat kölcsönösen előnyösnek tartja az együttműködést. A haszon éppen annak eredményeképpen jelentkezik, hogy az érintett cégeknek egymásra van szükségük. Mivel a sikerhez mindanynyiukra szükség van, a kisebbségi részvénnyel rendelkezők is abban a helyzetben vannak, hogy befolyásolhatják a vállalat tevékenységét és a vállalat irányítását, s valójában, részvényeik arányát meghaladó módon nyílik előttük lehetőség az irányítói, ellenőrzési tevékenység gyakorlására. Tapasztalatgyűjtés 23 közös vállalatnál végeztek felmérést. Az érintett cégek főleg Észak-Amerikában, Mexikóban és Nyugat-Európában működnek. A szerző 48 felső vezetővel készített interjút, részint a közös vállalat. részint az anyavállalatvezetőit megkérdezve. Az interjúkészítés idején a közös vállalatok 13%-a került felosztásra, 35%ruk volt sikertelen legalább az egyik alapító szempontjából, és csak 52%-uk volt eredményes. A sikeres és sikertelen esetek összevetéséből adódóan az alábbiak néhány — a sikeres irányítás valószínűségét biztosító — ajánlást is felvázolnak. A vállalat vezetésével kapcsolatos problémák A közös vállalat sikerét biztosítandó a vezetők olyan egyensúly kialakítására törekednek, amely a vállalat irányításához szükséges figyelem biztosítása, valamint az egyes partnerek ilyen irányú kívánságai, ill. általában a partnerek egymással való harmonikus viszonyának fenntartása között létrehozható. Ha ez az egyensúly nem jön létre, óhatatlanul bekövetkezik a közös vállalat bukása. Sikeresnek tekinthető a közös vállalat a rossz pénzügyi eredményei ellenére is és fordítva; lehet sikertelen akkor is. ha jő pénzügyi eredményt ér el. Nem tulajdonít túl nagy fontosságot a vállalat pénzügyi teljesítményének az alapító. ha nyereséghez jut pl. az egyes alkatrészek vállalati egységek közötti elszámolási ára vagy az irányításért kapott díjak, esetleg más szolgáltatások révén stb. Másrészt jövedelmező közös vállalat is feloszolhat, ha pl. a partnerek között érdekei vagy prioritásai megváltoznak. A fentiek miatt szükséges áttekinteni a közös vállalat vezetésének problémáit tételesen is. Az irányítás nem megfelelő Ez esetben a vállalat vezetői foglalkoznak ugyan a közös vállalat irányításával, de nincsenek felkészülve arra, hogy annyi időt és erőfeszítést fordítsanak a közös vállalatra, amennyi szükséges, és ennek hátrányos eredményei hamarosan megmutatkoznak. A közös vállalat irányításának .hatékonyságát több ok együttes jelentkezése is alááshatja. A legfontosabbak a következők: 1. A vezetőknek gyakran nincs világos, közösen elfogadott elképzelésük arról, hogy mit várnak a vállalattól. A vizsgált közös vállalatok 60%-ánál a partnerek meg sem kísérelték, hogy kívánságaikat megfogalmazzák vagy kölcsönösen elfogadható célokat határozzanak meg. 2. Az alapító vállalat vezetői gyakran azért fordítanak a szükségesnél kevesebb időt a közös vállalatra, mert más területeket fontosabbnak tartanak, vagy egyszerűen alábecsülik a közös vállalat irányításához szükséges időmennyiséget. Ennek eredménye, hogy ad hoc módon reagálnak a felmerülő problémákra, megfelelő elemzés és a problémák megértése nélkül hoznak döntéseket, aminek következménye nyilvánvaló. Ez a jelenség az egyébként is túlterhelt vezetők, igazgatók esetében mindennapos. 3. Sokszor elmulasztják az irányítási gyakorlat megváltoztatását, ha a körülmények megváltoznak. A gazdasági feltételek, körülmények sohasem statikusak. Annak megfelelően, ahogyan a körülmények változnak, megváltoznak a fontos döntések, mind az anyavállalatnál, mind a közös vállalatnál. Ha az utóbbi nem alkalmazkodik. akkor jelentősége az egyik vagy a másik partner szemében csökkenhet. A megfelelő irányítás fontosságát nem szabad alábecsülni. A szerző által tanulmányozott vállalatok közül a rosszul működők akkor érkeztek fordulóponthoz, ha Változtattak a nem megfelelő irányítási rendszeren. Még a gondosan szervezett irányítási rendszerek esetében is lényeges, hogy ki mit ellenőriz, irányít. Ott, ahol az egyik partner irányítja az ügyek túlnyomó részét, az eredmények jobbak, mint ott. ahol a partnerek egymás között egyenlő mértékben megosztják az ügyvitelt. Nem alakul ki jő munkakapcsolat A jövedelmező közös vállalat vezetői rendszerint jó légkörben találkoznak, ahol az a legfontosabb kérdés, hogy mennyi osztalékot fizessenek az adott évben. Próbára teszi a kapcsolatot, ha a közös vállalat nehéz időszaknak néz elébe. Gyakori, hogy az alapítók alakítják ki a bizalomra épülő jó munkakapcsolatot. Ha nehézségek adódnak, akkor hatalmi harc kezdődik a partnerek között, és ez nehezíti a helyzetet, mivel elvonja energiáikat a problémák megoldására irányuló erőfeszítésektől. Az igazgatósági ülés Ez a legelső, ami feltétlenül figyelmet érdemel, mégis ez ritkán kap megfelelő hangsúlyt. Az ülések gyakorisága és a szóba jövő napirendi pontok. témák meghatározása nem szokta gyorsan kiváltani a partnerek egyetértését. Pedig fontos, hogy minden partner megfelelően informált legyen, különösen azokban a tárgyakban, amelyekben a végrehajtó hatalmat a partnerek egyikére bízták, de a többinek is érdekében és jogában áll tudni, mi történik. Főleg a kezdeti Időszakban a rossz kommunikáció ronthatja nagyon a bizalmat, a jól tervezett igazgatósági ülések viszont ez ellen hatékony védelmet nyújtanak. A szerződésbe beépített biztosítékok hiányában — e biztosítékok a kisebbségi részvényeseket védik — a többségi tulajdonnal rendelkezők átruházzák az irányítást az igazgatótanácsra. Ez hasznos eszköz a zsákutcák elkerülésére, mivel a tanács dönthet az olyan helyzetekben, amelyekben a partnerek nem tudtak megegyezésre jutni. A többségi tulajdonnal rendelkező partner sem határozhat mindig egyedül, és nem utasíthatja vissza az egyezséget, mert ezzel kockára teszi a kapcsolat hosszú távú fennmaradását. Mindenesetre az egyoldalú döntések elien hathatós védelmet nyújt a kisebbség számára, ha a szerződésbe belefoglalják a vétójogot. Ez a következő döntésekkel kapcsolatban lehetséges: osztalékkal kapcsolatos politika, export, a nagyobb programok jóváhagyása, a fejlesztés pénzügyi támogatása, transzferárak, a szállítók megválasztása, egyes gyáregységek eladása, a fontos pozícióban levő igazgatók kiválasztása stb. Ugyanakkor az irányításban való részvétei nem korlátozódik a vétójogra. Abból is következik ez. hogy a kisebbségi tulajdonnal rendelkező tulajdonos is befolyásolhatja a többi résztvevőt a fontos kérdésekben. Ez a befolyás nagymértékben szakmai hozzáértés és tárgyalókészség kérdése. Ha olyan képviselőt választanak. aki jól ismeri a közös vállalkozás működésének körülményeit, jó tárgyalási készségekkel és megfelelő empátiával rendelkezik, akkor a kisebbségi tulajdonosok is jó eséllyel befolyásolhatják a vezetőséget. Könyvárusítás 1988 novemberében kezdődött vállalatunknál — többéves kihagyás után — újból a könyvárusítás. Az elmúlt egy év mérlegét tekintve egyértelműen megállapíthatjuk, hogy szükséges és igény van a kultúra ily módon való terjesztésére. Egy év alatt 210 ezer forint értékben vásároltak dolgozóink könyvet. Érdekes azonban, hogy mindössze 168-an használták ki ezt a lehetőséget. A vásárolt könyvek értékét 12 hónap alatt kellett visszafizetni. Vásárlóink 75%-a nődolgozóink közül került ki, a férfiak többsége nem igen érdeklődött a könyvek iránt. A legnagyobb kereslet az iskolai kötelező és ajánlott irodalmak, meséskönyvek iránt volt, de a krimik, szépirodalmi regények is szép számmal fogytak. Külön kérések, kívánságok teljesítésére is vállalkoztunk. A könyvesbolt által forgalmazott újdonságokból, sikerkönyvekből minden kapható volt, igaz néha korlátozott számban. Az árusítást továbbfolytatjuk, mivel az érdeklődők, vásárlók száma növekszik. Azonos feltételek mellett — a vásárolt könyvek árába fizetéskor kell téríteni — lehet továbbra is megvásárolni a könyveket. A vásárlás helye: a vállalat ebédlője, minden héten kedden 12—14 óráig. Néhány jó tanács Ha a kulcs nehezen forog — Mossuk meg alaposan szappanos vízben és szárítsuk meg. A száraz kulcsot dörzsöljük be paraffinnal (sohasem közönséges olajjal). „Olajozottan” forog a zárban utána. Hogy ne okozzon gondot a szú — A bútor vagy ajtó, ablak szuvasodását megakadályozhatjuk, ha az összes rést bekenjük faecettel vagy 5°»-os karbolsav-oldattal. — Ugyanezt a célt szolgálja a terpentin, a denaturált szesz, szalmiákszesz vagy tiszta alkohol is. Hogyan távolítsuk el a rézvagy alpakkaedényeken lévő zöldrozsdát? Tartsuk hosszabb ideig spirituszláng fölé. Utána a szenynveződést könnyen le lehet dörzsölni. Hogy a képek ne csúszkáljanak a falon — A keret hátlapiának sarkaira tapasszunk duplán tapadó ragasztószalagot és nyomjuk a falhoz. Hogyan lehet a nyers képkeretet megszépíteni? — Folyékony cipőtisztítóval kétszer kenjük le. majd utána fényezzük át viasszal. A barna cipőpaszta diószínű, a vörösesbarna mahagóni, a világosbarna juhar tónust ad a keretnek. És még néhány javaslat a barkácsolók számára — Szakadt magnetofonszalagot körömlakklemosó acetonnal lehet összeragasztani. — Ha a csempébe lyukat fúrunk, ragasszunk a fúrás helyére krepp ragasztószalagot: a fúró nem csúszik meg. — A szabadban nem fúíia le a szél az abroszt, ha négy sarkára kis zsebet varrunk, és abba néhány szem kavicsot teszünk. DOHÁNYGYÁR 3
