Békés Megyei Népújság, 1988. szeptember (43. évfolyam, 209-234. szám)

1988-09-17 / 223. szám

1988. szeptember X7„ szombat

(Folytatás a 10. oldalról)

működő társadalombiztosítási járulék tervezett (45%-os) mértéke nemhogy nem bővíti, hanem tovább szűkíti a gazdálkodó szervezetek mozgásterét.

A Magyar Gazdasági Kamara egyik legfontosabb célkitűzése, hogy tagvállalatait segítse, az új típusú, korszerű vállalati megoldások kialakításában, az eredményt biztosító vállalati stratégiák megfogalmazásában és megvalósításában. Abból indulunk ki, hogy a magyar gazdaság előrelépéséhez szükséges tényezők csak az értéktermelő folyamatokban teremthetők meg, hiszen az ebben a szférában folytatott tevékenység eredményessége határozza meg azokat a lehetőségeket és feltételeket, amelyeket végső soron a gazdaságirányítás és a kormányzati munka a gazdasági stabilizáció kellő biztonságú megalapozásához figyelembe vehet. Másik oldalról a gazdaságirányítás teremti meg azokat a működési feltételeket, amelyekben a gazdálkodó szervezetek értéktermelő tevékenysége folyik. Kölcsönös érdek tehát, hogy- olyan helyzet alakuljon ki. amelyben az érdekviszonyok konstruktív továbbfejlődése kapcsán a feltételrendszer

Román Zoltán:

Akár az irányításban, vagy kutatóhelyen dolgozunk, ha mutogatunk is egymásra, egyikünk sem érezheti felmentve magát a gazdaság mai állapotáért érzett felelősség alól. Néhány évvel ezelőtt, vezetői tanácskozásokon még az a mondás járta, hogy Lengyelországban vannak a legjobb közgazdászok, és ott a leggyengébb a gazdaság, örömmel hallottuk mindig, hogy Magyar- országot, mint ellenpéldát említették. Sajnos, ma már nem így idézik hazánkat.

Több vándorgyűlésen kaptam azt a megtisztelő feladatot, hogy plenáris ülésen segítsem a vita indítását, de be kell vallanom, még egyszer sem éreztem olyan felelősséget, mint most. Nemcsak a mai helyzetünk miatt, hanem azért is, mert a kutatók köréből és a társaság aktivistái közül egyedül én kaptam szót a plenáris ülésen. Természetesen feladatomat úgy fogom fel, hogy a kutatók és az aktivisták köréből, de nem a nevükben szólok. Mégis úgy érzem, hogy amit elmondok, annak valamennyire tükröznie kell azt, ahogy a kérdéseket a kutatók, a társaság szakosztályai és tagsága látja. Megpróbáltam erről tájékozódni, és hasznosítani, amit tapasztaltam.

Mondanivalómat 3 kérdés köré csoportosítottam. Először arról szólok, mit mutat a gyakorlat, és mit tanít az elmélet a vállalati stratégiáról a piacgazdaságokban. Melyek ebből a főbb tanulságok számunkra? Másodszor: hogyan éljük meg, hogyan élik meg a kutatók és a vállalati közgazdászok a stabilizációs program első évét? Végül, harmadszor: milyen lehet és milyen legyen a vállalatok stratégiája. Következzék tehát az érem harmadik oldala.

Mindannyian tudjuk, hogy valamire való vállalatnak van stratégiája. Különbség csak abban van, hogy ezt mennyire fogalmazzák meg, mennyire teszik közzé, milyen időtávra szól, és a vállalat követi ezt, vagy csak hirdeti. A ’60-as évek közepétől terjedt el a piacgazdaságokban a stratégiai tervezés. Nem térek ki arra, hogy milyen motívumok kapcsán, csupán ott folytatom, hogy a ’70-es évek közepétől már sokkal inkább stratégiai vezetésről hallunk. A világgazdaság aranykorának végével a gyorsuló változások, a fenyegető bizonytalanságok árnyékában a formális, többnyire számszerűségeket tartalmazó tervek szerepe erősen csökkent. A hangsúly a gyors alkalmazkodóképességre és az alternatívákban is gondolkodó előrelátásra helyeződött át.

R kormány többet ígért, mint amit be tud tartani

Másik, nem kevésbé fontos tapasztalat, hogy a vállalati stratégiát alapjaiban mindig a vállalat vezetése, első számú vezetője, vezető magja és törzse dolgozza ki és képviseli, természetesen szakértők, külső és belső szakértők segítségével. A vezetésnek e stratégiát el kell fogadtatnia a tulajdonossal, vagy tulajdonosokkal, azok képviselőivel, a testületekkel, a dolgozókkal, de kialakítása és sikerre vitele a vezetés feladata. A testületek szerepének túlhangsúlyozása, a stratégia testületi hatáskörbe utalása, a felületesen átvett külföldi tapasztalatok számos példájának egyike volt nálunk. • Hozzá tehetem ehhez, hogy a nemzetközi tapasztalatok a vezetés és a vezetők szerepének felértékelődését jelzik. Egyre bonyolultabb, gyorsan változó világunkban a vállalatok fennmaradása és sikere még inkább, mint korábban, a vállalkozói és menedzseri kép>ességeket egyesítő, kiemelkedő vezető személyiségektől függ. Amelyik gazdaságban ezek természetes kiválasztódásának és tehetségük kibontakozásának nincsenek meg a feltételei, annak kevés esélyt adnak a nemzetközi versenyben való helytállásra. A stratégiai vezetésben is természetszerűleg

és a piac motivációi alapján a gazdálkodó szervezetek tevékenysége számottevően javul és az értéktermelő folyamatokban is kibontakoznak a gazdasági stabilizáció megvalósításához szükséges, nélkülözhetetlen feltételek. Reméljük, hogy a gazdálkodó szféra és a gazdaságirányítás közötti kapcsolati rendszer javulásával, a kölcsönös bizalom erősítésével megteremthetők azok a feltételek, amelyek szükségesek ahhoz, hogy gazdálkodó szervezeteink valóban olyan vállalati stratégiák alapján fejlődjenek tovább, amelyek a gazdasági stabilizáció feladatainak megoldásához maximális mértékben hozzájárulnak.

Tisztában vagyunk azzal, hogy az előttünk álló feladatok megoldása több évet igényel. Igen nehéz évek állnak előttünk! Éppen ezért kitüntetett jelentősége van annak, hogy a gazdaságirányítás továbbfejlesztése átfogó koncepcionális keretek között történjék, a gazdálkodás feltételei változása hosszabb távon is kiszámíthatóvá váljék, és a ma meghozott gazdasági elhatározásoknál a döntéshozók reálisan számba vehessék azok megvalósulásának várható jövőbeni környezeti feltételeit.

előtérbe kerül a szervezetalakítás, az üzletágak létrehozása, a nyereségközpontok kérdése, azok az egyébként sok-sok éve ismert és alkalmazott hasznos módszerek, amelyeket most a világbank által ajánlott tanácsadó irodák a hitelfelvételek feltételeként sok tízezer dollárért ajánlanak és segítenek bevezetni vállalatainknál.

A legutóbbi években a stratégiai vezetés fogalomköre új kifejezéssel, a vállalati kultúra gondolatával is bővült. Ezalatt olyan, közösen elfogadott választék tudatosítását értik, amely a vállalat főbb céljaival, stílusával, egyedi sajátosságaival magas fokú azonosulást hoz létre, s ezzel a vállalat egész vezetését és dolgozóit váratlan körülmények között is egyirányba mutató cselekvésre próbálja felkészíteni. Mindezeket kisebb-nagyobb késéssel a hazai szakiroda- lom, a vezetőképzés és a tanácsadás is közvetítette, de vállalataink nagy többsége lényegében csak a stratégiai tervezésig és az ebben való csalódásig jutott el. Amennyire ismerem, viszonylag kevés vállalatnál dolgoznak komolyan a stratégiai vezetés kiépítésén, ott is a legtöbb esetben a világbank igen pozitív befolyásának hatására.

Mielőtt tanulságokat próbálnék levonni a magyar vállalati stratégiáról, a lehetséges és kívánatos stratégiáról, rátérek második témámra: a magyar vállalatok hogyan látják, élték meg a stabilizációs időszak első évét. Milyennek látják környezetüket? El kell mondanom, az erről folyó beszélgetések elég sok türelmetlenséget, tanácstalanságot, elégedetlenséget mutatnak. A kutató- és vállalati közgazdászok szerint a stabilizáció első éve egy, idő hiányában nem kellően előkészített adóreformmal indult, amely kiengedte a palackból az első számú közellenséget, az inflációt. Igaz, hogy pórázon tartja, de tudjuk, hogy az könnyen elszakadó póráz. A vállalatok ugyanakkor az év elején nem kapták meg az ígért indulófeltételeket, a gazdaságpolitikában változatlanul a célok ütközése, az eszközök, intézkedések egymással való kereszteződése tapasztalható. A kormány több ígéretet tett, mint amennyit be tud tartani, láthatóvá válnak az infláció előre jelzett kédvezőtlen hatásai. A kétszintű bankrendszer csikorgó működése és az adóreform rossz technikai és számítási előkészítésének a széles tömegek előtt is nyilvánvaló hiányosságai gyengítik a bizalmat a pénzügyi irányítás iránt. Miután pedig ennek túlsúlyát észlelik, ez sok más jelenséggel együtt az egész kormány megítélését terheli.

A vezetés korábban a helyes határozatok megvalósításának elmaradását rendre a végrehajtás, az első szint, a vállalatok hibájául rótta fel. Ennek időnként új változata jelenik most meg: a jó pénzügyi intézkedések ellenére a gazdasági reálfolyamatok nem alakulnak a kívánatos módon. A májusi pártértekezlet felerősítette a reményeket, hogy őszintén szembenézünk helyzetünkkel, és összehangolt lép>ések követik majd egymást világos, konzisztens program alapján. A pjolitikai rendszerben érzékeljük a változások félgyorsulását, bizonyára érik ez a gazdaságpolitikában és a gazdaságirányításban is. De túlságosan lassan, holott úgy érezzük, a válság góca a gazdaság súlyos állapota.

Néhány hónapja egy rövid közlésből megismerhettük az 1989-re szóló terv A és B változatát. Tulajdonképpen ez az első, pontosabban körvonalazott gazdaáágpolitikai koncepció a stabilizációs időszakra. A terv részleteit, újabb alváltozatait azonban máig sem ismerjük. Többé-kevésbé világos, hogy merre törekszünk, de az már nem, hogyan érünk el oda, és a rögös út konf- * liktusait miként tudjuk a társadalom széles rétegeivel elfogadtatni. A központi előadás megnyugtatott abban, hogy a politikai vezetés ezt látja, ezek feloldására törekszik.

A közgazdászok szeretnének ebben aktívabban részt venni. Messzinek tűnik, hogy a párt feladatterve összefoglaló gazdasági stratégiai kidolgozását — a Pártélet szerint — 1989 végére irányozza elő.

Ami a gazdaságirányítást illeti, úgy látszik, az államigazgatás továbbra sem engedi ki kezéből a hatalmát közvetlenül érintő gazdaságirányítási rendszer formálásának irányítását. Kisebb-nagyobb, fontosabb, kevésbé fontos lépések követik egymás^ összehangolva, alig összehangolva, kísérletek alapján, kísérletek nélkül. Néha úgy tűnik, mintha már a 2., 3. emeletet építenénk, holott még az atápok is bizonytalanok.

A Figyelő múlt heti számában örömmel értesültünk arról, hogy a tervgazdasági bizottság gazdaságirányítási konzultatív bizottsága vitát folytatott a szociálisa piac- gazdaság modelljéről. A hozzászólások ismereteséből valamelyest kép>et kaphattunk arról, hogy mi lehetett az eredeti anyagban, a hozzászólók nevéből p>edig, hogy kik lehetnek ennek az igen fontos bizottságnak a tagjai. Remélhető, hogy napjaink szellemének megfelelően a munkába a vállalati közgazdászok, a kutatók és a társadalom legkülönbözőbb csoportjainak képviselői jóval több részvételi és beleszólási lehetőséget kapnak. Ez a változásokkal járó rendkívüli feszültségek kezelhetőségéhez is múlhatatlanul szükséges. Míg ez formát ölt, ajánlom, hogy erősítsük meg a társaság elnökségének azt a törekvését, hogy néhány kiemelt témában ne várjunk véleményezésre hozzánk küldött előterjesztésekre, hanem önállóan formáljunk véleményt. A társaság nagy erőpróbája, hogy képes-é erre. Mindezzel szerettem volna érzékeltetni, milyen légkör fogadja a vállalatoknál azt a kérdést, van-e stratégiájuk, milyen stratégiájuk van. A szenvedélyesebb, élesebb megjegyzések idézését — például egyes különleges nyugdíjszabályokról — mellőztem.

A vállalatokat a távolabbi jövőt illetően az foglalkoztatja, hogy létrejönnek-e, és mikor a normális működésük feltételei, lesz-e pénz, piac, verseny, tulajdonos, milyen az a gazdaság és külgazdasági stratégia, amelyhez igazodást várnak tőlük, milyen mértékben lesz része a magyar gazdaság annak a világgazdaságnak, amelyben 'a vállalatok egészen más követelmények, lehetőségek és fenyegetések között működnek, gazdaságunk milyen politikai rendszer és mechanizmus keretei között funkcionál. Mindehhez bizonyos eligazítást kaptunk a központi előadásból, de meg kell mondanom, a vállalókat mindenekelőtt az érdekli, hogy mi lesz holnap. Milyen árfolyamok, adósávok lesznek, milyen lesz a bérszabályozás? Van-e bérreform, vagy csak valami, amit reformértékű lépésnek, lehet nevezni, milyen lesz az imp>ortgazdálkodás, mikor lépnek be visszamenőleges szabályozók, és főiképp^, hogyan kényszerülnek alakítani 1988-at, mint bázisévet, túlélik-e ezt és a következő esztendőt?

Fekete doboznak tekintették a vállalatokat

Ezzel a harmadik témánkhoz értünk, és nagy kísértést érezhetünk arra a sommás megállapításra, hogy vállalatunk többségénél logikusan, rövid távú túlélésre törekvő stratégiát találunk. Szerencsére közelebbről vizsgálva látunk ellenpéldákat, jó törekvéseket, kedvező tendenciákat. Két kérdést emelek ki, ami a vállalati stratégia jövőbeni alakítása szempontjából alapvető. Vállalatainknál háromféle stratégiai magatartás található. Egyik sem tiszta formában, többnyire keverednek, mások tudatosan ötvöződnek egymással. Az első a hierarhikus gazdaságirányítási rendszerben bevált stratégia, aminek lényege: „építs ki jó kapcsolatokat mindazokkal, akik vállalatod helyzetére és' megítélésére befolyással bírnak”. Ez valamit veszített súlyából, de változatlanul érvényben van még, mert hatásos. Alpontjait, a kapcsolatépítés és a lekötelezés különböző módozatait nem tárgyalják kézikönyvek, de évszázados hagyományok szolgálnak minket. A második, a piacorientált stratégiai magatartás, amely alapvetően a piacra figyel, itt keres lehetőségeket, ennek fenyegetését akarja kivédeni, hiszen a stratégia lényege: milyen lehetőségeket lát, milyen fenyegetéseket érez közeledni a vállalat. Ennek a stratégiának a fegyvertárába tartozik a minőség, a márka, az új termék, az új piac, a diverzifikáció, a társulás, és sok más olyan módszer, amelyek egyre ismertebbé válnak vállalatainknál. E stratégiai magatartás szerencsére teret hódít nálunk, de lassan, mert a lehetőségeket a vállalatok korlátozottnak, a fenyegetéseket szerénynek érzik. A harmadik számú stratégia így jellemezhető: manőverezés a szabályozókkal, veszély esetén mentőöv. Erről sem írnak a kézikönyvek, de nincs is szükség rá, mert a vállalatok ezt 20 év alatt elsajátították. Ide tartozik a bázis kedvező formálása, ide tartozik a kiskapuk megtalálása, (hiszen jórészt azon közlekedünk) ide tartozik a kísérletekbe való belépés és időben való kilépés, és a szervezeti formaváltás. Ékre tulajdonképpen minden vállalat rákényszerül, csak az a kérdés, hogy milyen mértékben épít ezekre, milyen mértékben számíthat (ha nagyvállalat, akkor elég nagymértékben számíthatott) mentőövre, ha ez a stratégia nem érvényesül.

Nyilvánvaló, hogy milyen stratégiát szeretnénk látni a vállalatainknál: tekintsenek hosszabb távra, a piacra, s a versenyképesség, a minőség, a korszerű termék legyenek a fő törekvések. A piaci verseny kialakulása a gazdaságban mindenesetre azzal biztat, hogy a 2-es számú stratégia uralomra jut. Az időhorizontot még nem látjuk, de hozzátenném, hogy van ennek még két másik feltétele is. Az egyik: ahhoz, hogy a beavatkozások alapvetően visszaszoruljanak, a politikai intézményrendszer és mechanizmusok tényleges változására van szükség. A másik: ez a szabályozódzsungel, ez az állandó mozgás, változás, ami a cselekvés látszatát kelti, de sok eredményt eddig nem hozott, ez megszűnjön.

Azt szoktuk mondani, hogy terv és piac kombinációját keressük. Én azt hiszem, három kategória van: terv, piac és beavatkozás. Nem az a probléma, hogy sok a terv. és kevés a piac. Több terv is kéne, több piac is kéne, és sokkal kevesebb, sokkal jobban ellenőrzött, sokkal több felelősséggel végrehajtott, számonkért — nemcsak történelmileg, hanem rövid távon is számon kért — ellenőrzés.

A másik gondolat, amire — a nemzetközi tapasztalatok alapján — a figyelmüket szeretném felhívni az, hogy a stratégiai vezetést kell megerősíteni. A vezetés helyzete ugyanis tisztázatlan, bizonytalan. Néhány évvel ezelőtt bevezettük a vállalati tanácsok rendszerét. Nagyon helyesen megerősítettük a pjarticipációt, a dolgozók részvételét, beleszólását; a vállalati tanácsokban 50 százalékos képviseletet kaptak. Az a kiváló jogtudósunk, aki ezt előkészítette, mo6t előkészíti azt a vállalati társulási rendszert, ahol az igazgatótanácsban nincs képviselete a dolgozóknak, csak a felügyelő bizottságban. El kellene dönteni, hogy a pjarti- cipáció mellett vagyunk, legyünk mértékkel, vagy a pjarticipéciót nem kívánjuk érvényesíteni. El kellene dönteni a testületek és a vezetés szerepét. Az új bérreformkísérlet — vagy inkább reform értékű lépés — azzal számol, hogy a vállalatvezető függését csökkentjük beosztottjaitól. Prémiuma ne tőlük függjön, hanem kemény szabályok határozzák azt meg. Ugyanígy vezető munkatársaiét is. Ez azzal jár, hogy nem az első számú vezető határozza meg vezető munkatársainak' prémiumát, ebbe nincs is beleszólása. (Hacsak, nem módosul ez az elképzelés.) Megpróbálunk tehát érvényesíteni valamit abból, ami tulajdonképpven a tulajdonosi szerepkör lenne. Ezzel is keressük az utat.

Sok helyes kezdeményezés biztat eredménnyel, de a gazdaságirányítási reformlépések kudarcainak egyik oka, hogy a vállalatokat mindig fekete doboznak tekintettük, és meg sem próbáltuk, hogy beletekintsünk. Meg se néztük, hogy melyék azok

(Folytatás a 12. oldalon)

Nézzünk szembe helyzetünkkel, s akkor lesz esélyünk a kibontakozásra