Atomerőmű, 2018 (41. évfolyam, 1-12. szám)

2018-07-01 / 7. szám

REND A LELKE

ben több évre lebontva történnek majd. „A nemzetközi ajánlás óva int minket attól, hogy egy nagy >big bang< keretében, egyszerre vezessük be a modellt" - indokolja Kovács Ferenc. „Inkább az javasolják, hogy kis lépésekre, részváltozásokra bontva dolgozzunk, és mi ezt az utat követjük. Meg kell találnunk a változásoknak azokat a kis szeleteit, amelyekkel egyszerre elbírunk. A hatóságnak az engedélyeztetés

során - ezt a változtatást ugyanúgy engedélyeztetni kell, mint a műszaki átalakításokat - be kell nyújtanunk a teljes tervet egészben, de egyúttal azt is jeleznünk kell, hogyan, milyen részterületekkel haladunk előre." Az új működési modell bevezetésekor, különösen az elején a tervek szerint gyakori lesz a párhuzamosság - ezt a változásmenedzsment kezeli. Eleinte biztosan többletmunka lesz a résztvevőknek" - mondja Kovács. „Egyrészt a duplikáció miatt, másrészt pedig azért, mert a rutinnal végzett munka általában kevesebb energiát igényel. Az átállás a Sztenderd Működési Modellre a munkaerő létszámát nem érinti, semelyik szakaszában: magyarán úgy látjuk, hogy a

meglévő embereinkkel meg tudjuk oldani azt az időszakot is, amikor a bevezetés idején némi pluszmunka lesz vele, azt követően pedig ugyanannyi ember kell majd a működtetéséhez, mint a mostani rendszerhez - az erőforrás-megtakarítás amúgy sem célja a változásnak."

A munkairányítás a modell központi eleme, ezt vezetik be elsőként. Alapvetően egy folyamatba veszi a munkalépéseket elejétől a végéig, lépésről lépésre ad egyértelmű, pontosan meghatározott válaszokat arra, hogy mi után mi történik. Az egyszerű meghatározás öszszetett hátteret rejt: összesen 23 eljárásrend írja le ezeket a lépéseket. Két területen határozza meg a pontos feladatokat: megszabja, hogy mi történjen akkor, ha műszaki eltérést észlelnek (az észleléstől a javításon át a működésig), és az időszakos, tervezett tevékenységeket. „A szakmaspecifikus rendszerek kezelését folyamatszinten egységesíteni kell" - mondja Kovács Ferenc. „A folyamatoknak egyformáknak kell lenniük, mert így követhető minden munka, ehhez viszont arra is szükség van, hogy egy kézbe kerüljenek a munkairányítási funkciók. Július 1-jével ezért létrehoztuk a Munkairányítási Főosztályt a Karbantartási Igazgatóságon belül - ebbe egyrészt átkerül teljes létszámban a Munkairányítási Osztály (korábban Karbantartás-irányítási Osztály), amely eddig az Üzemviteli Igazgatóságon működött, másrészt létrejött a Munkairányítás-támogatási Osztály. Ezen a főosztályon eddig szétszórt tevékenységek, szerepkörök is egyesülnek (pl. beszerzés, logisztika, kontrolling, sok egyéb). A kis változások alapelve szerint első lépésben mást nem változtattunk." A változás egyik legfontosabb eleme, hogy megnő

az előreterveztehőség, a jelenlegi 2-3 hétről 12-re. Ez önmagában sok előnnyel jár a munkák pontos előkészítésére vonatkozóan.

A berendezésmegbízhatóság lényegében annak a mérnöki háttérnek a folyamatait takarja, amely folyamatosan monitorozza az aktuális műszaki állapotot. „Egyszerű hasonlattal, mint amikor egy házaspárnál az autót a feleség vezeti, de a férj gondoskodik arról, hogy a kocsi műszakilag rendben legyen, ne álljon le - meghallja, ha valami zörög a motortérben, számon tartja, mikor van szükség olajcserére" - magyarázza Czibula Mihály. „Ehhez középszinten kész van 6 eljárásrend - jóval kevesebb, mint a munkairányításnál -, a bevezetésébe pedig még mintegy kétévnyi munkát kell majd beletenni."

A berendezésmegbízhatóság területén új megközelítéseket, struktúrákat hoz majd a váltás. Fontos cél, hogy a rendelkezésre állás maximális legyen, vagyis a lehetséges termeléshez képest a lehető legjobb legyen a tényleges termelés aránya. „A berendezéseinket az eddigi gyakorlat szerint a biztonság szempontjából rangsoroltuk" - mondja Czibula Mihály. „A termelésmegbízhatóság szempontjából viszont még nem készítettünk ilyen rangsort, nem azonosítottuk a berendezéseket. Fia például kiesik az egyik generátor, az a nukleáris biztonságot nem érinti, ilyen szempontból nem lényeges, de mégis leáll az egyik turbina, azaz feleződik a termelés, ami jelentős veszteséget okoz a vállalatnak. Eddig ez a fókusz nem szerepelt a karbantartási stratégiában. Most kidolgoztunk erre egy komplex módszertant, funkcionális berendezéscsoport-képzésnek hívjuk. Az erőműben a berendezéseket azért építették, hogy