Atomerőmű, 2009 (32. évfolyam, 1-12. szám)

2009-02-01 / 2. szám

2009. február

7

Megfelelő emberi légkörben lehet eredményesen dolgozni!---------------------------------------------------------------------------------------------------mym paksi atomerőmű-----------------------------------------------------------------------------------------------------vott az újonnan létrejövő céghez. Egyébként ő volt az Ovit igazgatóságának az elnöke, innen ismertük egymást. Ez a munka nagy kihívás volt, és szép feladat, a szakmai múltam egyik legszebb időszaka. Kevés embernek adatik meg, hogy felépítsen egy céget. Maga a műszaki tevékenység, a rendszerirányítás az MVM egyik igazgatóságának keretében már működött, sokéves múltja volt, de az önálló részvénytársasági keretek közötti tevékenységet nekünk kellett kialakítani. Ehhez a munkához még hozzákapcsolódott a 2003. január 1-jei villamosenergia-piac nyitására vonatkozó felkészülés, amelynek kulcseleme volt a Mavir, de megemlíthetném az átviteli rendszer irányítói tevékenységének kialakításával kapcsolatos munkákat is.

Aztán 2007 áprilisában egy rövid kitérőt tettem az iparágból, ugyanis a Mól Csoport egyik cégéhez kerültem, nevezetesen az MMBF Földgáztároló Zrt.-hez, ahol az általános vezérigazgatóhelyettesi feladatokat láttam el.

Sós Lajos okleveles szakközgazda, gazdasági vezérigazgató-helyettes, az elmúlt év őszén került az atomerőmű felső vezetésébe. Gyakori jelenség: vezetői váltás után átrendezik, átalakítják az irodát. Mikor beléptem Sós úr irodájába, csak egy apró változást vettem észre, mégpedig az asztalok másképpen álltak.

Vezérigazgató-helyettes úr! Ilyen fontosnak tartottad ezt a formai változtatást?- Igen, mert a formai változtatáson túl én ezt tartalmi kérdésnek is gondolom. Az itt lévő korábbi tárgyalóasztal hozzá volt kötve az íróasztalhoz ezzel is demonstrálva, hogy ki a főnök a megbeszélésen. A jelenlegi elrendezésnél az asztalt körbe tudjuk ülni, megfelelő légkört teremtve az egyeztetésekhez, függetlenül attól, hogy házon belüli vagy külső partnerről van szó. Munkamódszerem az adott témák részletes "körbejárása", ezen folyamatban szükségesnek tartom, hogy minden érintett kifejtse véleményét, így lehet megalapozott döntéseket hozni, amelyeket a végrehajtásban érvényesíteni lehet. A megbeszéléseken az együttműködésnek kell érvényesülnie, a hierarchia a döntéseknél jelenjen meg.

Kérdezem, hol és mikor kezdted iparági tevékenységedet?- Az iparági pályafutásom 1990 novemberében kezdődött, akkor léptem be az Ovithoz tervosztályvezetőként. Mint a kontrolling terület gazdája, tíz évet töltöttem ott. Érdekességként megjegyzem, hogy már akkor volt paksi kötődésem, mert Szabó Benjamin volt a vezérigazgató, akitől sokat hallottam Paksról. O segített megismerkedni az iparággal, a szakmaisággal, az emberi kapcsolatok fontosságával. Gyakran jártam vele úgynevezett termelési tanácskozásokra. Fontosnak tartotta, hogy a munkahelyekre járjak, ismerjem meg a viszonyokat és kontaktusban legyek a dolgozókkal.

Tíz év után, 2000 végén dr. Tombor Antal, a megalakuló Mavir vezérigazgatója keresett meg, és gazdasági igazgatónak híGondolom ez egy más világot jelentett.- Más világ, más kultúra egy Mól Csoport működése, ráadásul már egy tőzsdei cég, ebben a témában már előbbre vannak az MVM Csoportnál. Itt egy másik szemlélettel ismerkedhettem meg, sokat tanultam, szép feladat volt, hiszen a cég általános működésének felügyelete mellett egy 150 milliárd forintos projekt, az ország stratégiai földgáztárolója létrehozásának finanszírozásszervezésével is foglalkozni kellett, ami nem mindennapos feladat ma Magyarországon. Aztán 2008 őszén kaptam egy megkeresést, hogy jöjjek Paksra. Váratlanul ért a felkérés. Először a feleségemet kérdeztem meg, hogy mi a véleménye, mit szólna a változáshoz. Három gyermekem van, egy 19 éves egyetemista fiú, egy 15 éves középiskolás lány és egy 8 éves általános iskolás kislány. Számomra alapvető a megfelelő családi háttér. Az eddigi munkáim mellett, ennek biztosításában döntő feladat hárult feleségemre, aki már hosszabb ideje otthon van, ő biztosítja a család tényleges családként való működését. O a paksi lehetőséget meghallva, azt

mondta, hogy támogat. Végül is egy rövid gondolkodás után igent mondtam a felkérésre, és 2008. október 20-ával beléptem az atomerőműhöz.

Pesten laktok?- Igen, Pest szélén lakunk, az MO-ás közelében, és másfél óra alatt otthon vagyok. Úgy gondolom ez a távolság még kezelhető, estére már bekapcsolódhatok a családi életbe. Sajnos, ma még gyakran csak 7 órakor, vagy ezt követően tudok hazaindulni, de remélem sikerül elérnem rövidesen, hogy még "világosban" elinduljak. Természetesen itt nem a tavasz közeledte miatti nappalok hosszabbodására gondolok.

Milyen volt a paksi fogadtatásod?- Pozitívan éltem meg, és úgy érzékeltem, hogy ez egy emberközpontú cég. Itt az emberek nagyon figyelnek a másikra, amelynek természetesen van jó és lehet kevésbé jó oldala is. Itt mindenki tud mindent mindenkiről a kisvárosi jellegből adódóan, de ahogy hallom, a pletykák is működnek.

Jó volt a fogadtatás mind a közvetlen kollégák, mind pedig a vezetőtársak részéről. Természetesen énnekem is tennem kellett, illetve tennem kell lépéseket az elfogadtatás és a megismerés irányába. A cég jobb megismerése érdekében minden hétfőn igyekszem részt venni a "félnyolcas" értekezleten, ahol közvetlen "üzemi" információhoz jutok a társaság fő tevékenységével kapcsolatban, így van egy bizonyos fokú rálátásom, és nem csak papírokból és jelentésekből értesülök a fejleményekről. Sajnos ezt minden nap nem tudom bevállalni, hiszen ezen a napon 5 óra 15 perckor már indulnom kell otthonról.

Nekem nagyon fontos, hogy olyan közegben legyek, ahol megfelelő emberi légkör van, mert ahol nincs, ott nagyon nehéz dolgozni. A Mavirnál kedvező helyzetben voltam, hiszen szinte a nulláról raktuk össze a gazdasági részleget. A személyi kérdéseknél

nagyon fontos volt a szakmaiság mellett, hogy emberileg milyen a jelölt. Olyan kollégákkal sikerült együtt dolgozni, akikkel kölcsönös bizalom mentén tudtunk együttműködni, amely egy vezetői, de egy beosztotti munkának is alapja. Volt kollégáimmal ma is jó kapcsolatom van. Pakson is Igyekszem megismerni a környezetemet, és nekem is még sokat kell tennem, hogy megismerjenek, kialakuljanak azok a bizalmi kapcsolatok. Úgy gondolom, jó úton haladok ebben a kérdésben, és kezdenek kialakulni azok a kapcsolatrendszerek mind a vezetők körében, mind a kollégák körében, amelyre a napi munkát alapozni tudjuk.

Milyen elképzelésekkel érkeztél Paksra?- Nem hoztam magammal "előregyártott" elképzeléseket. Én szeretem a rendet, a szabályozottságot és a szabályoknak megfelelő működést. Ha ilyen rendszerben dolgozunk, akkor nyugodtan alhatunk. Én korábban is ezen alapelv mellett tettem le a voksom, és itt Pakson is ezt képviselem. Az új elképzelések bevezetésével kisebb lépésekkel kívánok haladni, hiszen itt egy működő rendszerről van szó. Az atomerőmű eddigiekben is teljesítette azokat a gazdasági követelményeket, amelyeket elvártak tőle. Természetesen látok olyan kérdéseket, amelyeknél lehet javítani, és már történtek is ez irányú lépések. Például az éves költségtervezés és beruházástervezés, tervfelülvizsgálat során azt az elvet érvényesítettük, hogy az adott szakmai terület felelőséhez a központi tartalékon túli források közvetlenül hozzárendelésre kerüljenek. Ha már az egyes területeknek megvannak a feladatai és felelősei, akkor oda kell adni az erőforrásokat is. Ők tudják a feladatokat megfogalmazni, priorizálni, ütemezni. Én ezen szakmai kérdésekbe nem szoktam beleszólni, és nem tartanám szerencsésnek ezen egyértelmű felelősségviszonyokat megzavarni. A gazdasági területnek a kereteket kell biztosítania, figyelembe véve a vonatkozó előírásokat. A meghatározott kereteken belül az adott terület felelősének kell gazdálkodnia. Ennek gyakorlásához, természetesen meg kell lennie a megfelelő feltételeknek, amelynek az alapja az egységszintű és társasági szintű kontrolling. Én ebben bízom.

A logisztika egy meghatározó terület az én felelősségi körömben. Ott a folyamatokat már valamilyen szinten áttekintettük, és egy kis "finomítást" már elindítottunk. Februártól bevezetésre kerülő szabályzatmódosítások elsődleges célja a felelősségi kérdések erősítése. Ezek jó része az eddigi gyakorlatban már igényként felmerült, illetve az új elképzelések bevezetésében partner volt a társaság vezetése.

Természetesen ezekkel nem fejeződtek be a "finomítást igénylő" beavatkozások, de az igazi kihívásokról még nem is beszéltünk. Gondolok itt például az üzemidőhosszabbítás feladataira, amelyek már önmagukban is egy külön beszélgetést megérnek.

Köszönöm az interjút, további sikereket kívánok!

Beregnyei Miklós

S'

Újra itt az önértékelés időszaka

Dolgaink alakulásának, tendenciáinak felmérése nemcsak személyes életünk, de a vállalati működés területén is szükséges. A paksi atomerőműben immár hosszú évek óta az év első hónapjai jelentik az önértékelési időszakot. Ekkor, mintegy tükörbe nézve, meg kell vonni a mérleget az eltelt időszak eredményeiről és hibáiról, egyszersmind meg kell hozni a szükséges intézkedéseket a jövőre nézve.

Mint tudott, társaságunknál az önértékelési rendszer a 2001-es OSART-vizsgálat hatására, annak ajánlásait szem előtt tartva került kialakításra. Az első értékelés 2003 tavaszán készült el a 2002. év értékelésére. Az önértékelés gyakorlata az évek során folyamatos fejlesztés alatt állt. A 2008. évtől azonban jelentős változást jelentett a január 1-jével bevezetett új irányítási rendszer. Ennek keretei között az önértékelési jelentések is új tartalommal és formai megjelenéssel készültek el, az IOP007 jelű eljárásrend szerint.

Az elmúlt év elején a megszokottnál komolyabb erőfeszítést kívánt az önértékelési jelentések elkészítése, hiszen az új irányítási rendszerben való működésnek még nem volt "múltja". A jelenlegi önértékelési időszakra azonban az átmeneti időszak ilyen jellegű nehézségei már lecsengtek. Az sem hat immár újszerűén, hogy az önértékelési folyamat a tavaly bevezetett irányítási rendszer szerinti felelősségi struktúrát követi. Ennek megfelelően a régi gyakorlatban is jelenlévő szervezetszempontú (horizontális) önértékelés mellett jelen van a folyamatszempontú (vertikális) önértékelés is. Ilyen módon a vállalati működés önértékelése megvalósul egyrészt az egyes tevékenységek logikai sorrendben való összerendelésének (azaz folyamatának) vizsgálata oldaláról, másrészt a funkcionális összerendelésének (azaz a folyamatok egymással való kapcsolatainak) elemzése felől. Az előbbit a folyamatgazdáknak kell elvégezniük, a folyamatok teljesítményét a folyamat eredményeként előállt termék,

szolgáltatás elvárt minőségén keresztül értékelve. Az utóbbi pedig az egyes szervezeti egységek vezetőinek feladata, akik az operatív működtetés és az erőforrások felhasználásának hatékonysága szempontjából állítják össze jelentésüket, elsősorban a Szervezeti és Működési Szabályzatban (SZMSZ) rögzített feladataikra koncentrálva.

A folyamat- és szervezetszempontú tagolás mellett hierarchikusan is tagolódik az önértékelés menete. A folyamatgazdák és szervezeti egységek vezetői az operatív (végrehajtói) szintet értékelik. Jellemzően a napi gyakorlat síkján megjelenő tevékenységek és problémák tartoznak ide, és az ezekre irányuló javítóintézkedéseknek is itt kell megszületniük. Az alrendszergazdák és az igazgatók viszont stratégiai döntéshozási szintet (is) képviselnek. Itt azokat a kérdéseket, problémákat kell felszínre hozni, amelyek túlmutatnak az operatív vezetők kompetenciáján, vagy pedig az egész vállalatra jellemző globális, esetleg ismétlődő problémát takarhatnak. Ezen a szinten jellemzően

az értéktudatosítást kell biztosítani (pl. melyek a jó eredmények kulcstényezői, melyek a veszélyfaktorok), és átfogó jellegű megelőző intézkedésekről kell gondoskodni.

Az önértékelési jelentéseket három fő szempont alapján kellett összeállítani:

1. ) Éves tapasztalatok. Ezek összefoglalását

segítették az önértékelési nyomtatványok által rögzített kategóriák. Ilyenek például a belső auditok, kivizsgálások és a hatósági megállapítások, vagy az ún. "majdnem események" számbavétele.

2. )Tendenciák, trendek elemzése. Az önértékelési folyamat bevezetése óta eltelt évek megfelelő perspektívát adnak a tendenciák, trendek kimutatására. Ennek különösen nagy jelentősége van az élettartamgazdálkodásban.

3. ) A korábban hozott javítóintézkedések eredményességének értékelése. Nem elég tehát meghozni a javítóintézkedéseket, hanem arra is oda kell figyelni, hogy vajon elérik-e azt a célt, amire meghozták őket. (Ez

egyben a WANO hangsúlyos ajánlása is).

Az önértékelés folyamatát - amelyet az IOP007 jelű eljárásrend szabályoz - a minőségbiztosítási osztály koordinálja. Az önértékelési időszak kezdetére figyelmeztető feljegyzést a múlt év végén kézhez kapták az illetékes vezetők. A feljegyzés a teendők összefoglalása mellett a határidőket is rögzítette.

Az önértékelési folyamat tapasztalatait és az egyes önértékelési jelentések megállapításait, illetve az előirányzott javítóintézkedéseket a PA Zrt. Biztonsági és Minőségirányítási Bizottsága előre láthatólag a február végén tartandó rendkívüli ülésén tárgyalja. Az önértékelési eredmények az éves vezetőségi felülvizsgálat bemenő adataiként becsatolódnak az atomerőmű felső vezetésének döntéshozói, stratégiaalkotói feladatkörébe. Továbbá az Országos Atomenergia-hivatal Nukleáris Biztonsági Igazgatósága felé küldendő éves jelentésnek is alapvető részét képezik. Prancz Zoltán