Atomerőmű, 2005 (28. évfolyam, 1-12. szám)
2005-02-01 / 2. szám
2005. február 7. oldal ATOMERŐMŰ Fásztory Zoltán műszaki-gazdasági főszakértő, az SZMFP programmenedzsere- Korábban műszaki területen tevékenykedtél. Mi miatt váltottál, és kezdtél a menedzsment-tevékenységekkel foglalkozni?- Részt vettem abban a munkában, amelyben a Boston Consulting Group (BCG) átvilágította a céget 1999-ben. Az átvilágítási munka során fogalmazódott meg bennem, hogy a cég működésének komplex kezelési módja - amelyet a BCG alkalmazott a menedzsment jobban érdekel. A folyamatok javításának, a működés fejlesztésének kihívása vonzott. A Műegyetemen MBA (Master of Business Administration) képzésre jelentkeztem 1999-ben. 2000-töl folyamatra szervezetten működött a cég, ekkor a Villamos Igazgatóság éléről átkerültem a Létesítési Főosztályra. 2000. január 1-jétől a Villamos és Irányítástechnikai Létesítési Osztályt vezettem. Azokat az ismereteket, amelyeket hétvégenként az egyetemen elsajátítottam, már következő héten alkalmazhattam az osztályon. A legnagyobb feladat az volt, hogy működőképessé tegyünk egy olyan csoportot, amely hat különböző osztályról jött emberből állt össze. Lehetőségem nyílt arra, hogy az emberekkel való bánásmódot saját bőrömön, de az új ismereteket alkalmazva megtanuljam. Ezt azóta is, több-kevesebb sikerrel próbálom alkalmazni. Amikor 2003-ban Simon Péter főosztályvezető úr megkeresett, és az alakuló Stratégiai Kontrolling főosztályra invitált, örömmel vállaltam el a felkérést. Úgy érzem, itt tudom azokat az ismereteket visszaadni a cégnek, amelyeket elsajátítottam, így tudok a legjobban hozzájárulni az üzemidő-hosszabbítás megvalósításához, a cég működőképességének fejlesztéséhez.- Melyik volt az a terület, amely iránt a legjobban érdeklődtél?- A folyamatra szervezés befejezése, a klasszikus értelemben vett projektmenedzsment, a multi-projektmenedzsment és a tudásmenedzsment bevezetése a társaságnál, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése. Jó lenne visszaállítani az olyan típusú emberi kapcsolatokat, amelyek az erőmű építése idején jellemzőek voltak, amikor feladat-orientáltan működött a cég, a szervezeteknél az együttműködés dominált, és működött a belső kommunikáció.- Milyen feladataitok voltak a főosztály megalakulása után?- Az akkor kovácsolódó teamnek kellett elkészítenie azt a szervezeti diagnózist, amely az üzemzavar kialakulásához vezető okokat vizsgálta. Ezt a PA Rt. Igazgatósága elfogadta, ezután pedig az irányvonalak kijelöléséhez készítettünk javaslatot. Ebben a munkában már a szakmai igazgatóságok képviselői is nagy számban részt vettek. Ugyancsak bevontuk a munkába a NAÜ szakértőit is a nemzetközi tapasztalatok hasznosítása céljából. Ezután egy akciótervsorozatot határoztunk meg ezeknek a - koncepcióban megfogalmazott - feladatoknak a végrehajtásához, így jött létre a Szervezeti Működésfejlesztési Program, amely öt fő területre koncentrál. Az egész program a változásmenedzsment módszereire alapozva felülről lefelé építkezik. Először is új — egyszerűbb — formába kellett önteni a képzeletbeli irányítási piramis csúcsán elhelyezkedő jövőképünket és értékeinket, majd azt lebontani egy stratégiába, amely a jövőképben megfogalmazott célok elérésének útját határozza meg. Ennek alapján jelenleg készülnek a konkrét akciókat tartalmazó funkcionális stratégiák az egyes területeken. A második alprogram a működés optimalizálása, amely a folyamatok javítására koncentrál, beleértve a szabályozások radikális csökkentését, a belső- és külső kommunikáció, a minőségügyi rendszer, a kockázatmenedzsment fejlesztését. A folyamatok fejlesztése hosszú előkészítés után decemberben kezdődött meg a szakmai igazgatóságok delegáltjainak több mint húszfős csoportjával. Bátran állíthatom, hogy öröm együtt dolgozni a lelkes és a működés javítása iránt elkötelezett csoporttal. A harmadik terület a vezetésfejlesztés, amely a vezetői ismeretek felújítását, a napjainkban a vezetésben szükséges módszerek elsajátítását segíti elő két lépésben. Az első lépcső a „Biztonságtudatos vezetés” programja már zajlik, a második lépcső a hosszú távú vezetésfejlesztési program kialakítása pedig néhány hónapja kezdődött, és a koncepció véglegesítésének fázisában tart. A humán fejlesztés a negyedik alprogram, amelybe beemeltük a humán stratégiában már korábban jól kidolgozott és elfogadott alapelveket és akciókat. Az ötödik pillér, az információs technológiafejlesztés alprogram pedig azokat az elemeket tartalmazza, amelyek a program működéséhez szükségesek. Jelenleg a multi-projektmenedzsment pilot-programjának indítása a legnagyobb feladat.- Hogyan biztosítható az egyes alprogramok integrációja?- Az erőműben jelenleg nagyon sok párhuzamos stratégiai feladat előkészítése, végrehajtása van folyamatban. Az ismert, 1. aknához és a 2. blokkhoz kapcsolódó feladatok mellett elindult az IMR, a Társasági Intranet Portál Rendszer kiépítése, valamint az SAP és az ORACLE (humán) rendszerek upgrade-je, továbbá sok egyéb az Informatikai Stratégiai Tervben megfogalmazott feladat. Mindezek mellett folyamatban van az SZMFP-ben megfogalmazott feladatok végrehajtása is. Az integráció biztosítása kulcsfontosságú kérdés. Ennek érdekében a cégvezetői értekezleteken heti rendszerességgel az SZMFP is beszámol a feladatok állásáról. A cégvezetés tagjaiból álló Program Irányító Bizottság pedig szükség szerint ülésezve előzetesen dönt a koncepciók megvalósitásáról. A programirányítás egyik legfontosabb feladata, hogy a „tudományos-szakmai” javaslatok be legyenek illesztve a napi döntési folyamatokba, ezért a jóváhagyás az SZMSZ szerinti működés biztosítása érdekében mindig a cégvezetői értekezleten történik. A program alapelvei az integráció, az átláthatóság és végrehajtandó feladatok egy irányba — a stratégia megvalósításának irányába - mutató végrehajtása, de mindezt úgy, hogy közben a cég működőképessége ne szenvedjen csorbát. Sokszor éri kritika az SZMFP-t, hogy lassan halad, nem érezhetőek a változások. Két dolgot szoktam erre mondani: egyrészt, ha gyorsabban akarnánk haladni, akkor a többi nagy feladattól kellene erőforrásokat elvonni, másrészt pedig ahhoz, hogy a cég működése változzon, először magunknak kell változnunk.- Mit tartasz az elmúlt másfél év legnagyobb eredményének?- Sikernek tartom, hogy még mindig a diagnózisban, illetve a koncepciótervben meghatározott úton haladunk. Ehhez nagy támogatást kaptunk a cégvezetéstől, korábban is, most is. Felsővezetői támogatásban nincs hiány, a középvezetői szinten azonban még sokat kell tenni annak tudatosításához, hogy az SZMFP nem egy újabb átszervezést előkészítő team, nem néhány szakértő és tanácsadó „iskolás dolgozata”, hanem olyan komplex program, amely a PA Rt. teljes személyi állományának széles körű részvételével, együttmű-Folytatás a 6. oldalról. — Kanyarodjunk vissza a mához. Mi indokolta a Stratégiai Kontrolling Főosztály létrehozását, és mi a feladata?- Az erőmű egy olyan életfázisába került, ahol újra felmerült azon alapkérdés, amely valamikor a 70- es években fogalmazódott meg, nevezetesen az, hogy mi a jövőképe az erőműnek. Akkor megvolt a Magyar Villamos Művek Trösztnek az a jövőképe, hogy atomerőművet épít, és annak különböző stációit előre megtervezte. Rögzítették, hogy meddig tart a tervezés, a beruházás és az üzemeltetés időszaka. Az 1. blokkunk üzemi engedélye 2012-ben, a 4. blokkunk üzemi engedélye 2017- ben lejár. A menedzsment 2003-ban döntött arról, hogy aktualizálnunk kell a jövőképünket, ki kell dolgoznunk az rt. új stratégiáját. A stratégia megvalósulását folyamatosan követni kell, monitorozni és elemezni kell a liberalizált villamosenergiapiac helyzetét, és a szükséges korrekciós intézkedéseket időben meg kell hozni. A Stratégiai Kontrolling Főosztály feladata ezen munkák elvégzése. 2004 évben a főosztály koordinációjában és irányítása mellett elkészült az aktualizált jövőkép, rögzítésre kerültek a vállalati értékek, és kidolgozásra került az rt. alapstratégiája. Kidolgozás alatt vannak az alapstratégia szakterületi lebontásaként a funkcionális stratégiák. A Stratégiai Kontrolling Főosztály megkezdte a külső környezet monitorozását, a villamosenergia-piaci változások elemzését, a villamosenergia-import alakulásának lehetséges prognosztizálását, a piaci konkurensek megismerését. A stratégiai célok megvalósításának folyamata egész más menedzselést igényel, mint az éves termelési célok vagy üzleti tervek megvalósíködésével és támogatásával valósulhat csak meg. Ennek a végrehajtásával jöhet csak létre az a működési mód, amely biztosítja részvételünket a 2007 júliusától teljesen szabad villamosenergia-piacon, valamint lehetővé teszi a blokkok üzemidejének meghosszabbítását.- Mi a fontos számodra a magánéletben?- Számomra a legfontosabb érték a család. Amikor itt munkabefejezést blokkolok, attól a perctől a magánélet szent és sérthetetlen. Az ember onnan tudja csak az erőt meríteni a nehéz feladatokhoz. Erre tudok támaszkodni, és szerencsés vagyok, hogy magamnak tudhatom ezt a biztos hátteret. Enyedi Bernadett tásának irányítása. Egy-egy stratégiai akció (üzemidő-hosszabbítás, teljesítménynövelés, IT-projekt stb.) többéves hosszú távú program, amely az éves operatív tervnek részét képezi ugyan, de mégis külön kell kezelni az éves termelési, üzemeltetési feladatok irányításától. A Stratégiai Kontrolling Főosztály eseti feladatának tekintem a 2003-2006 közötti időszakban végzendő Szervezeti Működésfejlesztési Program irányítási és koordinációs funkciójának elvégzését.- Péter! Ennek a cikknek a keretében nincs mód részletesebben foglalkozni a főosztály tevékenységével, de talán sikerült felvillantani, milyen sorsdöntő időszakot élünk itt az erőműben, és ebben mi a ti szerepetek. Befejezésül azt kérdezem, mivel töltőd a szabadidődet?- Én igazából otthon is ezekkel a kérdésekkel foglalkozom, ha füvet nyírok, vagy a kutyáimmal barangolok. Régen más volt a helyzet, akkor a vezetőknek vállalniuk kellett egy-egy sportág meghonosítását Pakson. Akkor az volt a vezérigazgató úr filozófiája, hogy olyan sportot támogassunk, amelyhez nem értünk, mert akkor nem szólunk bele a szakmai kérdésekbe, „csak” szponzorok maradunk. Én NB I-ben röplabdáztam, Pakson viszont a dzsúdó megszervezésén fáradoztam, nem kevés sikerrel, mert olimpiai bajnokunk is lett ebben a sportágban. Volt időszak, amikor 300 gyerek dzsúdózott Pakson. Ma már a nejem nyugdíjba vonult, így roppant módon megnőtt az otthoni kényelmem. A gyerekek felnőttek, az egyik Pécsett, a másik Pesten dolgozik, és a legjobban akkor töltöm el a szabadidőmet, ha a gyerekek itthon vannak. Most éppen nagy élvezettel bújom Szabó Benjamin könyvét, amelyben találok egy-két jegyzőkönyvet, amelyeket magam írtam alá 23 évvel ezelőtt.- Köszönöm az interjút, és további sikereket kívánok! -beri-Simon Péter Ignits Miklósné gazdasági elemző Első diplomáját a budapesti Pénzügyi és Számviteli Főiskolán kapta. Ehhez később a Közgazdaságtudományi Egyetemen okleveles közgazdász végzettséget is szerzett. 1979 őszén jöttek Paksra. Félje akkor végzett a Budapesti Műszaki Egyetemen, és itt lakást, kedvező munkahelyet kínáltak. Új otthonukba egy féléves kislánnyal költöztek, akit hamarosan kettő is követett, 1980-ban ugyanis ikergyermekeik születtek.- Milyen pályautat jártál be az erőműben?- Belső ellenőrnek vettek fel. A végzett feladat fontossága és a vizsgálatok eredményessége alapján ez a tevékenység oly módon bővült, hogy az akkori vezérigazgató, Pónya József úr, osztállyá szervezte, és így lettem osztályvezető az első Belső Ellenőrzési Osztályon. Az idő teltével megérlelődött az elhatározás bennem, hogy másfajta, személyiségemhez közelebb eső munkát szeretnék végezni. A főnökömmel való jó munkatársi kapcsolat miatt nehezen hoztam meg a döntést, hogy lemondjak a munkakörömről. Végül megtettem, és közgazdászként dolgoztam tovább, előbb a számvitelen, majd KAIG-igazgató közvetlenben. Figyelmem egyre inkább a humán terület felé fordult, több ilyen irányú képzésen vettem részt. Lehetőségem nyílt munkakört váltani, és a Humán Főosztály személyügyi részét irányitottam. Ekkor készítettük el az első Etikai kódexet, újra bevezettük a Teljesítmény Tervező és Értékelési Rendszert, a karriertervezésnek elkezdtük lerakni az alapját, a fiatal műszakiaknak szakmai fórumokat szerveztünk, elindítottuk a Céggyűrű kitüntetést. Ebben az időben szereztem meg az alapfokú nyelvvizsgát is. Úgy érzem, ez a munka nagyon közel állt hozzám, megjegyzem a mostani feladataim némi hasonlóságot mutatnak. Az oktatási osztályra kerülve módom nyílt készségfejlesztési tréningeket tartani. Ezek a feladatok segítették, hogy a későbbiekben viselkedéskultúrát oktassak az ESZI post secunderi szakon. Az Oktatási Főosztály közvetlen szervezeténél a költségközpont gazdálkodását végeztem. Bevezettük és működtettük a hasznosítási szerződések rendszerét az SAT- alapú oktatási anyagoknál. Két éve, a Stratégiai Kontrolling Főosztály megalakulása óta itt dolgozom. A főnökömet követve jöttem át erre a munkahelyre. Ez egy teljesen új feladat, amely folyamatos tanulást és nyitottságot igényel. Az elmúlt időszak erőművön belüli eseményei, az iparágban bekövetkezett változások rávilágítottak arra, hogy változnunk kell. Ezt bizonyította be első munkánk, a Diagnózis is, amit olyan jellegű feladatok követtek, mint az Értékek, Jövőkép, az alap- és funkcionális stratégia stb. kidolgozása. Nagyon izgalmas, ugyanakkor felelősségteljes ezek létrehozásában részt venni. Azért érzem leginkább felelősségteljesnek, mert teljesen idegen tőlem az a dolog, hogy értékes papírokat gyártsunk. Ezek átadása, beépítése és működtetése a mindennapokba nagyon nehéz, de elkerülhetetlen feladat.- Nagyon sokan az „Együtt a parlagfű ellen ” Alapítvány révén ismernek. Evekig aktívan működtetted a szervezetet, de most váltottál. Mi ennek az oka?- Amikor az alapítványt létrehoztuk, akkor egy belső késztetés alapján fogalmazódott meg bennem a gondolat, hogy közhasznú szervezet formájában lehetne a legjobban működtetni, és segíteni az arra rászorultakon. Erőműves munkám mellett tavaly májusig vezettem a szervezetet. Tizéves tevékenység után adtam át a stafétát. Jelenleg, kurátorként segítem az alapítvány munkáját, illetve egy feladatot tartottam meg magamnak, az egészséges életmód programhoz kapcsolódó reformfőzőklubot szervezem. Úgy gondolom, hogy az elmúlt évek munkája határozott fejlődést eredményezett, mind a légúti allergiások, mind a tisztább, rendezett környezet vonatkozásában. Pakson ma már jóval kevesebb a parlagfűtől szennyezett, rendezetlen terület. Ez a nagy teljesítmény sok-sok ember és támogató cég - legfőképpen az erőmű - összefogásának az eredménye, amely egyértelműen előremutató. Pakson a környezettudatos gondolkodás jó úton halad, vissza nem fordítható.-A gyerekeid felnőttek. Hogy van a család? Mivel töltőd a szabadidődet?- Gyermekeim végeztek tanulmányaikkal, és a tavalyi évtől dolgoznak. Legnagyobb lányom, Márti egy szállodában dolgozik, idegenforgalmi közgazdászként végzett. Az ikrek közül Györgyi szociológus, Évi állatorvos. Férjem szintén az atomerőműben dolgozik. Györgyi lányom kisbabát vár, ezért mostanában sok olyan holmit varrók, amit majd hasznosítani tud. Fiatal korom óta szerettem volna korongozni, most végre elkezdtem foglalkozni vele. Lovásziné Anna
