Atomerőmű, 2004 (27. évfolyam, 1-12. szám)

2004-12-01 / 12. szám

10. oldal ATOMERŐMŰ 2004. december ELMONDHATOM... Munkatársi vélemény- és elkötelezettség-felmérés Hogyan tovább az eredmények megismerését követően? - 2. rész Az elmúlt alkalommal bemutattunk olyan, a szakterületek által tervezett intézkedéseket, amelyeket a munka­társi vélemény- és elkötelezettség-fel­mérés eredményei alapján határoz­tak meg. ígértük, hogy a lokális ak­ciók mellett ismertetni fogjuk azt is, milyen vállalati szintű, a teljes szer­vezetet érintő intézkedéseket kívá­nunk megvalósítani a felmérés által mutatott fejlesztendő területek elő­mozdítására - a Szervezeti Műkö­désfejlesztési Program (SZMFP) ke­retében. Az alábbiakban ezt foglal­tuk össze munkatársaink számára. Vállalati szintű intézkedések Működésoptimalizálás, egyértel­mű felelősségek meghatározása A Szervezeti Működésfejlesztési Program egyik fókuszterülete a szer­vezetekhez és munkakörökhöz tartozó egyértelmű felelősségek meghatáro­zása, valamint a működési alapelvek átgondolása, és ezek alapján a szabá­lyozások aktualizálása, lehetőség sze­rinti egyszerűsítése. Ugyancsak cél a nyilvánvaló szabályozási ellentmon­dások korrekciója és a hiányok pótlá­sa. A tevékenységek eredményekép­pen tisztázódnak, egyértelműbbé és mindenki számára ismertté válnak a működési alapelvek és szabályozások. A vezetők helyszíni jelenlétének erősítése Célkitűzésünk, hogy mind a középve­zetők, mind pedig a felsővezetés tagjai erősítsék a helyszíni jelenlétüket, és hatékonyabban működtessék a vezetői ellenőrzés rendszerét. Hisszük azt, hogy ennek eredményeképpen javulhat a kétirányú kommunikáció a vezetők és munkatársak között, fejlődhet a munkavégzéshez szükséges informáci­ók időben való rendelkezésre állása, és erősödhet a biztonságszemlélet, a biz­tonsági kultúra mindent átható jellege is. Közösen megvalósított vezetői el­lenőrzések pedig az egyes szakterüle­tek közötti együttműködés hatékonysá­gára gyakorolhatnak pozitív hatást. A vállalati jövedelempolitika továbbfejlesztése Az SZMFP-ben megfogalmazott in­tézkedési terület a jelenlegi bérrend­szer átalakítása, és áttérés a bértö­meg-gazdálkodásra, amelynek ered­ményeképpen csökkenthetőek vagy megszüntethetőek a jelenlegi rend­szer ellentmondásai, és lehetőség nyí­lik arra, hogy a kiemelkedő teljesít­ményt nyújtó munkatársak érdemeik­nek megfelelő anyagi elismerésben is részesüljenek. Ezen munka részeként kerül sor a munkakörelemzés és - ér­tékelés lezárására, illetve az új jöve­delempolitika széles körű megvitatá­sára. A teljesítményalapú erkölcsi el­ismerés fokozását szolgálja a jelenle­gi díjak, kitüntetések rendszerének felülvizsgálatára, esetleges új díjak alapítására irányuló akció. Szakmai karrierfejlesztési rendszer elindítása Célunk, hogy a már elindult Vezetői Tehetségbank mellett azok számára is mutassunk előrelépési lehetőséget, akik inkább szakmai irányban látják a jövőjüket az erőműnél. A kialakítandó szakmai karrierfejlesztési rendszer biztosítaná a kiválasztott munkatársak tervezett felkészítését a leendő munka­kör betöltésére, a jövőbeli szakmai fel­adatok ellátására, egyben megkönnyí­tené a szakmai típusú pozícióváltások megvalósulását a társaságon belül. Beilleszkedési program és mentori rendszer kialakítása, bevezetése Ezen két, összekapcsolódó intézkedés célja annak biztosítása, hogy a nagy szakmai tapasztalatokkal bíró, de a következő években nyugdíjazás előtti korba kerülő munkatársaink tudato­san, és a lehető legteljesebb mérték­ben átadhassák szakmai ismereteiket, tapasztalatukat a feladataikat átvevő fiatalabb kollégáknak. Emellett fon­tos törekvésünk az is, hogy az elmúlt időben már nálunk dolgozó, illetve a várható üzemidő-hosszabbítás okán a jövőben hozzánk belépő pályakez­dők, fiatal munkatársak minél gyor­sabban és eredményesebben tudjanak beilleszkedni a szervezetbe és a min­dennapi munkavégzésbe. Vezetésfejlesztési program elindítása Célunk egy olyan vezetésfejlesztési rendszer kialakítása, amely az atom­erőmű speciális igényeit figyelembe véve kezeli a vezetői ismeretek és készségek formálását és szinten tartá­sát, így elméleti, és különösen gyakor­lati felkészítést biztosít a vezetés kü­lönböző szintjein dolgozók számára. A program szorosan kapcsolódik a társa­sági célokhoz, a biztonságtudatosság­hoz, a jövőbeli várható feladatokhoz és a konkrét munkahelyi problémák megoldásához. Emellett hozzájárulhat a vezetők közötti kommunikáció és együttműködés erősítéséhez is. Ahogy korábban is megfogalmaz­tuk, a felsővezetés határozott szándé­ka ezen változtatások, fejlesztések megvalósítása. Annak érdekében ugyanakkor, hogy ez megtörténhes­sen, fontos a fókuszálás - nem lehet­séges egyszerre, rövid idő alatt min­den fejlesztendő területen beavatkoz­ni. A Szervezeti Működésfejlesztési Program intézkedési terve ennek szel­lemében ütemezi a bemutatott akciók, feladatok elvégzésének folyamatát. További lokális akciók A teljes szervezetet érintő intézkedé­sek mellett hasonlóan fontosak az egyes szakterületek által elhatározott, helyi szintű akciók is. A múltkori al­kalommal az ÜVIG, BIG és HŰIG tervezett intézkedéseiből mutattunk be példákat, most pedig a Műszaki Igazgatóság, illetve a Törzskari Igaz­gatóság terveit vázoljuk röviden. A Műszaki Igazgatóságon tervezett javító intézkedések A működési- és munkafolyamatok­hoz, szabályozásokhoz kötődően a karbantartó, üzemviteli és műszaki háttér együttműködésének szorgal­mazása - ezáltal egyfajta szemlélet­­váltás erősítése; a folyamatok újra­gondolásával, tisztázásával, egysze­rűsítésével a felelősségi rendszer át­láthatóvá tétele - az egységes infor­matikai rendszer segítségével. Az együttműködés és kommuni­káció hatékonyságának erősítése különféle készségfejlesztő tréningek révén (vezetői csapatépítés, fiatal vezetők készségfejlesztése, együtt­gondolkodás-együttműködés fej­lesztése). A szakmai és személyes fejlődés támogatása különböző munkakörök­re, betanulási folyamatok, valamint a szükséges szakmai szinten tartó kép­zések és minősítések meghatározásá­val, a szakmai oktatások (belső-kül­ső) tudatosabb tervezésével, illetve a potenciális vezetők személyes fejlő­désének kiemelt kezelésével. A karrierlehetőségek fejlesztése azáltal, hogy igazgatósági szinten ki­emelt figyelmet kap a Vezetői Tehet­ségbank működtetése, az abból törté­nő „építkezés”. Tervezett akciók a Törzskari Igazgatóság területén A szervezeti egységek közötti együtt­működés erősítése érdekében a belső kommunikáció javítása az igazgató­ságokkal, valamint a Törzskari Igaz­gatóság munkájának, tevékenységei­nek kommunikálása. A hatáskör és felelősség kérdésé­nek fejlesztése a belső működési fo­lyamatok felülvizsgálatával és szük­séges módosításával. A vállalati értékekhez kötődően szerepvállalás az értékek tudatosításá­nak folyamatában a szervezeten belül. Csapatépítő tréning(ek) szervezése a közvetlen felettessel, illetve a kol­légákkal meglévő kapcsolatok továb­bi erősítésére. Finn Mikulás Pakson Az ASE-csarnokba látogatott a Mi­kulás, aki „Finnországból érkezett” ismét a paksi csemetékhez a Finn- Magyar Baráti Kör és a paksi atom­erőmű jóvoltából december 5-én. A rendezvény háziasszonya Bara­bás Éva volt, aki beszélgetett és ját­szott a gyerekekkel. A rendezvényt Paks város polgár­­mestere, Hajdú János nyitotta meg, s köszöntötte a megjelent kicsiket. A báb- és mazsorettegyüttes tagjai­nak fellépése után a Bóbita együttes szórakoztatta a gyereksereget. A Finnlandia kör tagjai több mint ezer csomagot készítettek a szponzo­rok segítségével, melyet a város alsó tagozatos kisdiákjai kaptak meg. Természetesen a Mikulás meghall­gatta a gyerekek kí­vánságait, és vala­mennyi jó gyermek­nek ajándékkal ked­veskedett a gimná­ziumból érkezett krampuszok segít­ségével. Wollner Pál Bárdos Sándor (1964-2004) Szavakkal nehezen kifejezhető az a mindent elhomályositó megdöbbe­nés és mély megrendülés, amit akkor éreztünk, amikor tudomá­sunkra jutott, hogy szeretett kollégánk, Bárdos Sándor (PA Rt. Üzemirányítási Osz­tály) tragikus hirtelenséggel elhunyt. 2004. november 11- én személygépkocsijával Szabadkáról hazafelé tartva összeütközött egy tehergép­kocsival. Vétlen kollégánk a helyszí­nen életét vesztette. Vele utazó fele­sége és a 12 éves fiuk súlyos, de nem életveszélyes sérülést szenvedett. Bárdos Sándor mint fiatal pálya­kezdő, 19 évesen lépte át az atom­erőmű küszöbét. Villanyszerelőként dolgozott. Vezetői rövid időn belül felfigyeltek a fiatal szakmunkásra, mivel igyekezett a rábízott munkát a legjobb tudása szerint elvégezni. Munka mellett hosszú éveken át ta­nult, képezte magát. 1995-től blokk­ügyeletesként vezette, irányította a kis csapatát. Nem ijedt meg a kihí­vásoktól, az új feladatoktól. Nem utasított vissza semmilyen felkérést sem. Mindent vállalt a családjáért, magáért és nem utolsó sor­ban a cégéért. 2004. november 19-én Pakson, a Kálvária temető­ben vettek végső búcsút Bárdos Sándortól. Gyászolja őt szerető fele­sége: Éva, akivel 19 évig él­tek együtt boldog házasság­ban. Szerető gyerekei: Rita és Ben­ce. Özvegy édesanyja, özvegy anyó­sa, testvére: Zoltán és családja, só­gora: György és családja. Búcsúz­nak tőle az Üzemirányítási Osztály dolgozói, a „B” műszakos kollégái. Soha nem feledve! Nyugodjál bé­kében! Bárdos Sándort a Paksi Atomerő­mű Részvénytársaság saját halottjá­nak tekintette. Kapcsolataink nemzetközi nukleáris szervezetekkel Üzemeltetési tapasztalatok hasznosítása „A nukleáris biztonság fenntartásának és növelésének legßbb garanciája a nemzetek közösségének kollektív tudá­sa, a nyíltság és az együttműködés... ” A paksi atomerőmű az üzemeltetés kezdete óta széles körű kapcsolatot tart fenn nemzetközi nukleáris szervezetekkel. E kap­csolatok alapvető cél­jairól, a nemzetközi szervezetek kapcsolat­­rendszeréről, a nem­zetközi felülvizsgálat­okról, az üzemeltetési tapasztalatok haszno­sításáról, az ismeretek átadásának és átvételének fontosságáról Tóth János főosztályvezető űr tájékoztat. A nemzetközi nukleáris szervezetek­kel a kapcsolatok alapvető célja a nukle­áris területen összegyűlt ismeretek, ta­pasztalatok átadása, átvétele. Magyaror­szág 1997-ben csatlakozott a Nukleáris Biztonsági Egyezményhez (NBE), melynek hatálya kiteljed a paksi atom­erőmű négy blokkjára. Az egyezmény keretében háromévenként, országon­ként nemzetközi felülvizsgálatot tarta­nak, ennek összegzése az angol nyelven megirt Nemzeti Jelentés, mely hozzá­férhető más erőművek számára is. A paksi atomerőmű első jelentésé­nek dátuma 1998, majd ezt követően 2001, és most készült el a harmadik jelentés, mely az ország nukleáris iparának biztonságáról szóló össze­foglaló. A százoldalas anyag a ma­gyarországi nukleáris létesítmények­ről egy összefogott, kompakt jelentést ad. A háromévenként elkészült jelen­tések után a Nemzetközi Atomener­gia Ügynökség (NAÜ) felülvizsgálati konferenciát szervez, ahol az összes ország által benyújtott jelentéseket át­tekintik, véleményezik, értékelik. Ami az eseményjelentési rendszert illeti, két nagy nemzetközi szervezet van. Az egyik a Nemzetközi Atom­energia Ügynökség (NAÜ), amely kormány szervezet. Ez azt jelenti, hogy a paksi atomerőmű az Országos Atom­energia Hivatalon ke­resztül kapcsolódik a szervezethez, szemben a másik szervezettel, az Atomerőművet Üze­meltetők Világszövet­ségével (WANO), mely - mint nevében is olvasható - az üzemel­tető szervezetek köz­vetlen kapcsolatát je­lenti. E két legismertebb szervezet a leggyakorlatiasabb és leghasznosabb nemzetközi felülvizsgálati program­mal rendelkezik. Kapcsolatrendszerük közötti különbség az, hogy a WANO - lévén közvetlen kapcsolat - könnyeb­ben elérhető, a reagálás gyors, a bizal­mas információkat közvetlenül az atomerőművek között terítik. A két eseményjelentési rendszer közül a WANO rendszere számunkra hatéko­nyabb. A NAÜ eseményjelentési rend­szere a hatóságok számára nyújt in­kább hasznos információforrást. Az interaktív kapcsolat az orszá­gok közötti üzemeltetési tapasztala­tok másik lényeges eleme. Az atom­erőmű meghív egy nejnzetközi cso­portot, akár a NAÜ-től az ismert tel­jes körű OSART-, akár a WANO-tól a Peer Review-vizsgálatra. Ezek cél­irányos, tematikus vizsgálatok, ame­lyek nyolc-tíz nagy, globális területre fókuszálva vizsgálják az atomerőmű tevékenységét. A paksi atomerőműnél az első OSART-vizsgálat 1988-ban, az első WANO-vizsgálat 1992-ben volt. Visszatekintve a 2001-es OSART- vizsgálatra, ezt két-három év múlva követi az utóvizsgálat. Mindenkori célja, ellenőrizni, milyen intézkedése­ket tett az erőmű a nemzetközi szakér­tőcsoport kritikai megállapításaira vagy az általuk észrevételezett hiá­nyosságok orvoslására. Az utóvizsgá­lat ideje 2003 vagy 2004 lett volna. Az elmúlt évben bekövetkezett 2. blokki üzemanyag-sérüléses esemény módosította az eredeti elképzelést. Röviddel a 2. blokki események után az OAH-NBI kért egy független külső szervezetet — a NAÜ-t — a saját és a PA Rt. tevékenységének vizsgálatára. Az erről készült jelentés nagyjából összecsengett az esemény általunk rögzített jelentésével, nyilván függet­lenebb megvilágításban. A megfogal­mazott észrevételek és javaslatok alapján született egy átfogó intézkedé­si terv, ami figyelembe vette az OAH, a NAÜ, valamint a saját vizsgálati je­lentésünkben megfogalmazottakat is. Ennek az átfogó intézkedési tervnek a végrehajtása folyik több mint egy éve. A 2003-ban elmaradt OSART- utóvizsgálat helyett 2005 februárjá­ban lesz egy olyan komplex NAÜ- vizsgálat, amely egyrészt az OSART- utóvizsgálat tematikáját foglalja ma­gában, másrészt a 2003-as évi ese­mény utáni vizsgálati jelentés vissza­ellenőrzését is előirányozza - mondta végezetül Tóth János főosztályveze­tő. - Ez lesz az OSART, illetve a 2. blokkhoz kapcsolódó NAÜ-vizsgálat - reményeink szerinti - pozitív lezá­rása. Bízunk abban, hogy a vizsgálat azt a megállapítást teheti, hogy a szervezeti és működési területeken tapasztalt hiányosságok megszünteté­sére cégünk hatékony intézkedéseket hozott, amelyeknek a megvalósítása után újra elmondhatjuk, hogy erőmű­vünk minden tekintetben a világ élvo­nalába tartozik. Ez az előfeltétele an­nak, hogy blokkjainkat a tervezett élettartamon túl is biztonságosan tud­juk üzemeltetni. Topor Magdolna

Next

/
  • Layout
  • Zoom
  • Rotation
Thumbnails
Contents