Atomerőmű, 1993 (16. évfolyam, 1-12. szám)
1993-02-01 / 2. szám
A belügyminiszter Paksra látogatott \j atomerőmű fontosságára való tekinicttcl. annak megbízható védelmére eg> speciálisan kiképzett kommandóegs sé)>el hozlak létre. (Országhatáraink a politikai változások következtében sokkal nyitottabbak lettek, sokfélé ember megfordul nálunk, s közülük nem biztos, hogy mindenki becsületes szándékkal érkezik. Az öbölháború idején a rendőrség és a katonaság közösen biztosította az atomerőmű védelmét, együttműködve a fegyveres őrséggel.) A kommandóegység a Paksi Neutron Felszámoló Alegy ség nevet kapta és elkészült az elhelyezési körletük is. Dr. Boross Péter belügyminiszter 1993. február 5-én Paksra érkezett munkatársaival, Körinek László államtitkár-helyettessel, dr. Bögner Miklós köztársasági megbízottal és dr. Berta Attila ezredessel, megyei főkapitánnyal. A belügyminiszter a nemzetiszín szalagot átvágva átadta rendeltetésének a Neutron Felszámoló Alegység elhelyezési körletét, majd megszemlélte az egység technikai felszerelését, amit egy A körlet megtekintése - dr. Boross Péter és dr. Berta Attila látványos önvédelmi bemutató követett. Kedves színfoltja volt a programnak a kitüntetések átadása, a paksi atomerőmű védelmi feladatainak biztosításához nyújtott eredményes munkája elismeréseként dicséretben és jutalomban részesült: Ulrichné Varga Rózsa rendőr főhadnagy, Piros Attila rendőr őrnagy, Kővári Zsolt törzsőrmester, valamint Kékesi Józsefné szolgáltatásvezető és Karsai Péter építési csoportvezető, polgári alkalmazott. Dr. Boross Péter és kísérete felkereste az atomerőművet, ahol dr. Petz Ernő vezérigazgató tájékoztató előadást tartott az erőmű felépítéséről, termelési eredményeiről, a hazai és a nemzetközi villamosenergia-rendszerben betöltött szerepéről. Szó esett a kiégett nagy aktivitású radioaktív hulladékok elhelyezési lehetőségeiről. (Folytatás a 2. oldalon.) A rcaktorcsamokban. A belügyminiszter mellett (a képen jobbról) dr. Járosi Márton általános vezérigazgató-helyettes (MVM Rt.) (Felvételek: B. M.) Újabb halasztás? Az üzemitanácsválasztásról Az üzemi tanácsról - mint új intézményről - eddig is, jelentőségének megfelelően, bő terjedelemben írtunk. Ezúttal a nyomdába adás napjától történt fejleményeket szeretnénk közzé tenni. Az üt-választásokkal kapcsolatos mai helyzet kínosan emlékeztet az elmúlt év őszén tapasztaltakra. Ezt a megállapítást sajnos két oldalról is alá lehet támasztani: egyrészt az Országgyűlés ismét időzavarba került a törvényalkotás menetrendjét illetően, másrészt a szakszervezetek közötti vagyonvita legújabb fejleményei is akadályozzák a választások lebonyolítását. A vázolt körülmények együttesen sajnos az újbóli halasztás irányába mutatnak. Ez - tekintettel az atomerőművi specialitásokra - bennünket hatványozottan sújt, mivel a főjavítási időszakban a választások sikeres, gyors lebonyolításának esélye nagymértékben csökken. A 3. blokk rendkívüli leállása pedig minden eddigi választási menetrendet felborítana. A fenti okokból adódó kedvezőtlen hatásokat csak fokozott kampánnyal lehet kompenzálni, ezért ezúton is felkérünk minden munkavállalót, hogy a választásokon éljen szavazati jogával, részvételével járuljon hozzá az üzemi tanács életre hívásához! VÁLASZTÁSI BIZOTTSÁG Megalakult a Magyar Nukleáris Társaság hölgytagozata az atomerőműben. Feladatukról, céljaikról olvashatnak a 7. oldalon. Magunk mögött hagyva az 1992-es évet, megkértük vezérigazgatónkat, dr. Petz Ernőt, értékelje az elmúlt esztendő eredményeit. A terhelési próbát kiálltuk Elégedetten gondolok vissza az elmúlt évre Bizakodás és reménység töltött el, amikor több mint egy évvel ezelőtt a vállalat élére kerültem. Fia sokan pályáznak egy posztra és haa kihívás tétje óriási, akkor a feladat nemessé teheti az embert. Jó érzés volt győztesnek lenni. A vezérigazgatói pályáztatást egy versenyhez, sportvetélkedéshez hason öthatom, ám amíg a sportolónak - maga mögött hagyva a munkát - eredménye a győzelem, addig, ebben az esetben a munka a győzelem után következett. Idejövetelemkor természetesen voltak terveim, elképzeléseim a jövőt illetően. Szerencsém volt, mert korábban a vállalatnál hoszszabb ideig dolgoztam, ismertem az itteni viszonyokat, a vezető kollégákkal, mint régi ismerősökkel találkoztam. Kezdetben sokak részéről egy kis tartózkodást tapasztaltam, ami természetesnek tekinthető. Ugyanakkor jelen volt egyfajta várakozás is, sok bizonytalansággal fűszerezve: mi lesz ezután, marad-e a régi vállalati hierarchia, megmaradok-e a posztomon és egyáltalán hogyan alakul az atomerőmű sorsa? Egyúttal érzékelhető volt valamiféle társadalmi elvárás is a változtatást, az átalakítást illetően. Ilyen bonyolult tényezőkkel körülvéve kellett a cég közösségével egymásra találnunk. A Paksi Atomerőmű Részvénytársaság elődje, a Paksi Atomerőmű Vállalat szervezeti felépítésében eljutott egy olyan pontra, amelyet célszerű volt újragondolni. Meggyőződésemmé vált, hogy egy megfelelő szintű analizálás után van értelme a változtatásnak, és ha ez valóban így van, azt végre is kell hajtanunk. A Paksi Atomerőmű Vállalat 1991. december 31 -ével részvénytársasággá alakult. Gyakorlatilag már ezzel egy időben megkezdtük a szervezet átalakítását. A szervezetfejlesztés módszerének kidolgozásához jó partnerekre találtam, kitűnő szervezetfejlesztési bizottság alakult, melynek tagjai lelkiismeretesen, odaadóan dolgoztak. Felismerték, hogy ez a változtatás létkérdés számunkra. Önértékelésre késztettük a szervezeteket, pályázatokat hirdettünk meg. Az egyik alapvető törekvés volt aszervezetfejlesztéssel kapcsolatban: minél több dolgozót aktivizálni, legyenek részesei a munkafolyamatnak, járuljanak hozzá gondolataikkal, javaslataikkal az átszervezési folyamathoz. A szervezetfejlesztés végrehajtása végül hosszabb időt igényelt, mint ahogy azt gondoltam. A dolgozók ugyanis szívesen vettek részt a munkában - nem kívülről tekintették ezt a folyamatot -, rendkívül sok észrevételjavaslat érkezett. A bizottság előre nem látta ezt, emiatt két ízben is módosítani kellett a határidőt. 1992 december elejére az átszervezési folyamat nagyrészt befejeződött. Olyan szervezeti struktúrát sikerült létrehoznunk, amely lehetővé teszi az eredményesebb, hatékonyabb működést, de a szervezeti keretet még meg kell tölteni tartalommal. A létrehozott új igazgatóságok munkáját dinamikusan fel kell gyorsítani. Gyakorlatilag befejeződött - előzetes egyeztetéssel - a dolgozók átirányítása. Ahol a legnagyobb a felelősség, a termelés területén, ott a legkisebb a szervezeti és személyi változás. Úgy gondoltam - az élet eddig ezt igazolta-, ha tudunk javítani munkánk valamelyik területén, úgy javítsunk az értékek megőrzésével, de ne változtassunk mindenáron. A termelés vonalán nincs helye forradalmi változásoknak, minthogy a velük együttjáró kockázatokat nem lehet felvállalni, és csak az meijen változtatni, akinek módjában van a kockázatok következményeit is elviselni. Ugyanakkor örömmel láttam azt az egészséges mozgást, amely a termelés területéről elindult. Érthető, hogy az a réteg, amely az építkezés kezdete óta a munka legnagyobb részének az elvégzésében benne volt, új területek iránt érdeklődik. Ilyen új lehetőségek adódtak pl. a műszaki igazgatóság területén, ahol az eddig megszerzett tapasztalatokat - szakmai tudással ötvözve - gazdagon hasznosítani lehet. Igazi, szép mérnöki munkákra, akár tudományos igényességű feladatokra is adódik lehetőség. Döntően a termelés vonalán tapasztalható viszonylagosan kisebb változások miatt állítják sokan, hogy itt nem történt semmi változás. Egyesek csak abban mérik - helytelenül - a változást: hány régi vezetőt mentettünk fel munkaköréből? Emlékeztetni szeretnék arra, hogy a vezetői posztokat pályáztatás útján töltöttük be. A pályáztatási rendszernek viszont megvannak a maga formai és etikai játékszabályai. A szervezetfejlesztés és az ezzel járó vezetőváltás azonban rizikóval is jár. Ne felejtsük el, az atomerőműben minden percben garantálni kell a működőképességet és a biztonságot... Ezért kézenfekvőnek tartom, hogy a vezetők pályáztatásánál feltételként szabtuk - és ehhez ragaszkodtunk -, az ötéves, ill. hároméves atomerőművi és vezetői gyakorlatot. Melyek hát a leglényegesebb változások? Milyen eddig nem alkalmazott módszerekkel dolgoztunk? A szervezetfejlesztést a dolgozók széles körű bevonásával készítettük elő; önértékelésre késztettük a szervezeti egységeket; két új igazgatóságot hoztunk létre és ezzel szétválasztottuk a termelési és a felügyeleti, ill. a mérnöki háttértevékenységeket, valamint a kapcsolódó jogköröket és felelősségi köröket; létrehoztuk a humánpolitikai főosztályt; a vezetői posztokat pályáztatás útján töltöttük be; a vezetők mintegy 30%-a teljesen új; a kinevezések 1-4 évre, tehát határozott időszakra szólnak; demokratikusabb vezetési, működési rendet vezettünk be a korábbihoz képest, amelynek lényege a konszenzusteremtés; a vezetői szintek és a vezetők száma osztályvezetőkig bezárva csökkent stb. Mindezeket is figyelembe véve úgy ítélem, hogy az átmeneti állapot ellenére jó évet zártunk. Sőt, azt mondhatom, kitűnő évet! 1992-ben a legtöbb villamos energiát termeltük fennállásunk óta, 13964 GWh-t. A 4-es blokk 3703 GWh termelési értékével az elméletileg elérhető határértéket teljesítette, és ugyancsak a 4-es blokknál sikerült elérnünk a legrövidebb íöjavítási időt - 28,4 napot - fennállásunk óta. Az atomerőmű életében az 1992- es év terhelési próbaként is felfogható. Ahogy nyomáspróbát szoktunk végezni a reaktortartályon négyévenként, talán tíz év után - az első blokk indulása óta - ilyen terhelési próbaként kezelhető az elmúlt esztendő. A terhelési próbát derekasan kiállta a kollektíva, amihez ezúton szeretnék mindenkinek gratulálni, illetve köszönetét mondani. Maradt azért még feladatunk az átszervezéssel kapcsolatban, melyet már korábban - a szervezetfejlesztés folyamatával egyidőben - kellett volna végrehajtanunk. Ez a létszám-felülvizsgálat, a létszámgazdálkodási koncepció kidolgozása, és - úgy látom, nem tudjuk elkerülni - a létszámcsökkentés. Mint magánember természetesen nehéz szívvel fogok e feladathoz, de mint felelős vezetőnek fel kell vállalnom a feladatot az egyre szigorodó vállalati gazdálkodás részeként. A feladatok körvonalazódtak, az új SZMSZ-ben a feladatokat szervezeti egységenként precízen megfogalmaztuk, így most ezekhez kell igazítani a létszámigényeket. A létszám-gazdálkodási elképzeléseink első változatát a soron következő igazgatósági ülés elé kell terjesztenünk. Tudomásul kell vennünk a tulajdonos elvárásait. Az 1993-as év legfontosabb feladatai közül kiemelem a termelési tervünkben szereplő 13 600 GWh teljesítését. Ebben az évben még fontosabb e tervszám minél nagyobb mértékű túlteljesítése, hiszen a bérfejlesztésnek ez a legfontosabb forrása. Fontos feladat az atomerőmű teljes irányítástechnikai rekonstrukciójának előkészítése, a látogatóközpont kialakítása, egybekötve a konyha és étterem rekonstrukciójával. A primerköri büfé jelenlegi működési, üzemeltetési módjának felülvizsgálatával egy időben új étkeztetési rendszer kialakítása szükséges. Folytatni kell a biztonságnövelő intézkedéseket és a rekonstrukciós munkákat, fel kell gyorsítani az ÁGNES projectet és a PATIS megvalósítását stb. Hogyan vélekedik rólunk a Magyar Villamos Művek Rt. vezetése, a Konszern? A megítélés úgy érzem kettős. Eredményeink, törekvéseink tiszteletet érdemelnek és ezt meg is kapjuk. Ugyanakkor fellelhető még bennük a korábbi megítélés az ún. „pavizmus” korszakából, amely az MVMT-től elszakadni törekvő, túlzottan büszke, kivagyiskodó magatartásmódot, életstílust takart. Az emberi mentalitás megváltoztatásához hosszú idő kell - nem lehetnek e tekintetben illúzióink - bízom azonban abban, hogy intelligens, európai színvonalú, eredményeket produkáló, egészségesen büszke, de nem kérkedő viselkedésmódot sikerül kialakítani. Az igazi tudás, jó felkészültség inkább szerénységgel párosul. Gondoljunk például - szakmánknál maradva - Wigner Jenőre, aki mindnyájunk példaképe lehetne. Összességében tehát elégedetten gondolok az elmúlt évre, de inkább a még hátralevő feladatok foglalkoztatnak. Javaslom, hogy azokat is közösen oldjuk meg!
