A Hét 1990/1 (35. évfolyam, 1-26. szám)
1990-04-20 / 16. szám
ZANZA MANAGER ••• Hitetlenkedő kétkedéssel tekintettem egykori nagyfönökömre mindahányszor, amikor egy-egy bonyolult problémát kinyilat - koztatásszerü verdikttel zárt le. Döntéseiből, határozataiból sohasem hiányzott ugyanis az a hamvas amatörizmus, amely a boldog tudatlanság mélyrétegeiből kapja éltető nedveit. Egyik markáns képviselője volt annak a népes generációnak, amelyet közvetlenül a háború után emeltek ki a munkapad mellől, párhetes gyorstalpaló elvégzésével érettségi bizonyítvánnyal a zsebében küldtek felsőoktatási intézménybe, ahol ha bele is pusztult volna (mármint az intézmény), akkor is gazdasági vezetőként kellett elhagynia a főiskola kapuit. Saját generációm szakmai felkészültségének biztos tudatában álmomban sem jutott volna az eszembe, hogy majdan talán én is a „gyorstalpaló" padjait koptathatom, leszek kénytelen esetleg minimális tapasztalat, gyakorlat és hozzáértés birtokában lépés- és döntéskényszerben. És lön. Könnyű az elhatározás: holnaptól másként lesz, sutba a tervutasításos rendszerrel, gőzerővel nekimegyünk a piacgazdaságnak! Eközben van egy bökkenő: a fejletlen piacgazdaságból fejlettet sokkal könnyebb varázsolni (mint az a „kis tigrisek" esetében történt), mint a semmiből valamit teremteni. Bár lehet, hogy csak akarat, elhatározás kérdése annak kimondása: legyen világosság! (és lön). Szerencsére korunk „muszájmenedzserei" nincsenek oly egyedül gondjukkal, mint Mohamed a pusztában: a nemrég még hermetikusan lezárt határ túloldaláról segédkezet nyújtanak azon intézetek szakemberei, amelyek a piackutatást, gazdasági kapcsolatteremtést, menedzserképzést tekintik fő feladatuknak. Gombamód szaporodnak az intenzív kurzusok, piacgazdaságigyorstalpalók, vegyesvállalatok (ismertebb nevén: Joint Venture) rejtelmeibe beavató előadás-sorozatamelyek átképzés címén a józan paraszti ész irányába próbálják befolyásolni a hazai gazdasági szakemberek minden hagymázas ötletre fogékony gondolkodásmódját. Tiszta lappal kéne indulni — gondolja magában az ember, tehát a legjobb elfelejteni mindazt, amivel eddig tömték a fejét. Ekkor jön az első meglepetés: „Ne higgyék uraim, hogy a nagy ugrás megvalósítható. Eddig még mindenki belebukott". Majd a második: „Kész receptek nincsenek. Aki önöknek biztos tippet akar adni. az örült vagy csaló". Ezt a kockázat elmélete követi, amelynek lényege, hogy az itteni közhiedelemmel ellentétben bukni is nagyot lehet, nemcsak szuperkarriert befutni. Bár kockázatra szükség van, anélkül nincs üzlet, csakhogy annak egyértelműen csak üzletinek szabad lennie. Tehát: liberalizáció, liberalizáció, liberalizáció. Megfelelő társadalmi légkör nélkül az isten se jön vállalkozni, ebbe pedig beletartozik a társadalmi nyugalom is. Csak semmi torzsalkodás, mesterséges ellentétszitás a lakosság, nemzetek és nemzetiségek egyes csoportjai között. Az eufórikus hangulatot lassan józan megfontoltság váltja fel, mialatt az ember számvetést készít magában: minden előítélet dacára a gyorstalpaló bizonyos körülmények között nemcsak szükséges, hanem az egyedül lehetséges megoldás is a nehézségek áthidalására. Csak megfelelő felkészültség és nyitottság kell hozzá, emellett nem érdemes a szerencsétlen érdeklődőt felesleges adatokkal túlterhelni. Az utóbbi hónapokban szervezett néhány „intenzív szeminárium" tapasztalata alapján állíthatom, ezt a csapdát (egyelőre) sikerült a Csehszlovákiában előadó nyugati cégék képviselőinek elkerülniük. A botladozva járni tanuló hazai „muszáj-menedzserek" számára a legfontosabb az a szellem és gondolkodásmód, amely a külföldieket jellemzi. Ezzel ez ideig ugyanis alig volt lehetőség megismerkedni. Bizonytalansági tényezőkkel terhes korunkban rögtön érdemes az első kételyt eloszlatni: egyetlen nyugati cég sem számol azzal, hogy üzemfelvásárlás esetén az utcára tegye az egész műszaki-gazdasági szakembergárdát. Ugyanis a hazaiak nélkül aligha tudnának valamit is kezdeni. Vérbeli profik lévén nagyon is jól tudják, hogy minden igyekezet ellenére még jó ideig lényeges különbség lesz a hazai és a nyugati könyvvitel, üzemgazdálkodás, de még az áruterités módszerei között is. így nagyon is szükségük van a „szocialista" szakemberek tapasztalatára, tudására és természetesen alkalmazkodó és fejlödőképességükre. Épp ök hangsúlyozták az átmeneti szakasz szükségességét, hiszen nem állhat le egyetlen fontos gyár se átszervezés címén néhány hónapra vagy évre, menet közben kell kidolgozni a megfelelő eljárásokat, amelyek állandó, későbbi finomítása is elkerülhetetlen. Ráadásul nem alkalmazhatók szolgaian a külföldön bevált módszerek, mivel a szakemberek egyöntetűen vallják, hogy azok más (nem teljesen piaci) viszonyok között teljes csődhöz vezetnének. A Nyugaton ma oly divatos marketinggel kapcsolatban — amit az áruterités szervezése, tervezése és ellenőrzése tudományaként jellemeznek — egyértelműen leszögezhető: egyelőre nálunk nem kell tőle tartanunk. A piacszervezés ugyanis csak akkor jöhet szóba, amikor a kínálat meghaladja a keresletet és csak raffináIt módszerek alkalmazásával lehet túladni az árun. Mi egyelőre ott tartunk, ahol Henry Ford volt a húszas évek közepén, aki a piacélénkítő tanácsra, miszerint többféle színben kellene gyártania híres-nevezetes T-modelljét, ő csak annyit felelt: „Nálam az összes létező szín közül a vevő választhatja a feketét". Tehette, hiszen ekkor már évente csaknem két és fél millió)!) személyautót gyártott, a T-modell korának legsikeresebb gépkocsija volt, több mint tizenötmillió futott belőle az utakon (mindez századunk húszas éveiben, amely nem számított az autózás fénykorának!). Más kérdés, hogy a gyorsan változó helyzetben csaknem rajtavesztett erre a kevély üzleti filozófiára: néhány év múltán hajszál híján tönkrement. Egyelőre nálunk mindenesetre a gyártók piacára van kilátás, ami egyértelműen magában hordozza a monopolhelyzetböl eredő veszélyeket (ár, minőség, terítés stb.). A turbo-marketingröl szóló előadást már csurgó nyállal hallgattuk, hiszen itt már nemcsak arról volt szó, hogyan kell egy új igényt feltámasztani a vásárlóközönségben, egy új árut megfelelőképpen elhelyezni a piacon és azt eladni, de azt taglalták, hogy számitógépes rendszer segítségével a vevő kapcsolatba kerülhet a gyártóval, hogy közölje vele speciális igényeit, miszerint az általa kért áru „testreszabott" legyen. így például megrendelhető a személygépkocsi speciális kiegészítő berendezésekkel, de még a vevő testméreteihez hozzászabottan is, hiszen amit közöl a vásárló a központi számítógéppel, azt a nevére küldött autóba beépítik, átalakítják, ízléséhez idomítják. Visszatérve a hazai realitások talajára, végre a műszaki vezetőgárda fellélegezhetett: valóban úgy kell működnie a gazdaságnak, ahogyan azt eddig is állította, a gazdaság ugyanúgy bizonyos törvényszerűségek alapján működik, akár a fizika. A különbség csak az, hogy míg az utóbbi esetében a törvényszerűségek figyelmen kívül hagyása azonnali fiaskóval jár, addig az előbbinél olykor évtizedek is kellenek ahhoz, hogy egyértelművé váljon: nem kifizetődő, ha azt akarjuk bemagyarázni, hogy az elengedett golyó az emberi akarattól függően egyszer a földre esik, máskor megáll a levegőben, esetleg oldalirányban cikcakkban mozog. Ugyanis az egységes törvényszerűségek el nem ismerése volt eddig a műszakiak és a közgazdászok között a viszály almája: a „szocialista" közgazda szentül hitte, hogy határozatokkal, akarati tényezőkkel minden megváltoztatható, szabá lyozható. Ugyancsak fontos tanulságul szolgál, hogy a siker titka az információk szerzésében és megfelelő értékelésében rejlik. Ezen a téren az abszolút profiknak számító japán piackutató intézetekről az a hír járja, hogy jobb hálózattal dolgoznak és az adatok feldolgozása, elemzése magasabb szinten áll náluk, mint a hires-hírhedt titkosszolgálatoknál (CIA, CIC stb.). Csak az információk összegyűjtését követően lép színre modern korunk szupermanja, a menedzser. A hős, aki pisztoly helyett manager-calculatort hord a zsebében, lefűrészelt csövű lupara helyett telefonvonalra csatlakoztatható kisszámitógép van a táskájában és a fontos információt a lényegtelentől való megkülönböztetés képessége a fejében. Mivel a nyugati intézetekkel, intézményekkel, vállalatokkal eddig egyáltalán nem volt kapcsolattartás, mindkét fél azzal a kíváncsisággal fürkészi egymást, mintha két külön világ, civilizáció képviselői lennének. Emiatt az eddigi tanfolyamok, szemináriumok is inkább az ismerkedést, egymás gondolkodásmódjának a megismerését szolgálták. Az előadók nem voltak biztosak abban, amiről beszélnek, az érdekli-e a hallgatóságot, míg az utóbbiak kiszáradt földként szívták magukba az információcseppeket. Személyes benyomásaimat az eddigi tanfolyamok utáni menedzsermivoltomat illetően talán a legpontosabban úgy jellemezhetném, hogy nagyjából annyira hasonlítok nyugati kollégáimhoz, amennyire a zanza, a dél-amerikai indiánok füstön zsugorított, öklömnyi emberfeje emlékeztet az egykori harcosra, akiből ez a meghökkentő preparátum készült. Annyi különbség talán mégiscsak van, hogy — szerencsés esetben — az én fejem egy kissé tágulhat a jövő gyorskurzusai hatására. OZOGÁNY ERNŐ 1fi
